Personalplanung für mittelständische Unternehmen

Personalplanung steht in der Praxis eines mittelständischen Unternehmens meist vor zwei Schwierigkeiten: die Ungewissheit der Zukunft und eine scheinbar nicht bewältigbare Informationsfülle. In der Folge bleiben (Personal-)Planungsgespräche weitgehend ergebnislos, so dass man Personalplanung dann lieber ganz bleiben oder unverbindlich lässt – wohl wissend, dass man sie eigentlich braucht. Hier hilft ein systematisches Vorgehen, das die Informationsflut schrittweise auf das Wesentliche reduziert: auf den Zusammenhang von Unternehmensplanung und Personalbedarf. Indem alles Nebensächliche beiseite gelassen wird, können die Risikoprofile der strategisch wichtigen Jobfamilien herausgearbeitet werden.

Darauf kann man dann die Planung der für das Unternehmen notwendigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen in den nächsten 3 – 5 Jahren „bauen“ – eben eine Personalplanung. Ein aufwendiger Strategieprozess ist nicht notwendig – jedoch ein strategischer Input der Geschäftsführung.

Personalplanung in 8 Schritten

• Beginnen Sie mit einer Personalbestandsanalyse, indem Sie die Kategorien dafür festlegen: Nach welchen Merkmalen wollen Sie Ihr Personal darstellen? zum Beispiel nach Alter, Geschlecht, Arbeitszeit, Ausbildung, Abteilungszugehörigkeit, Weiterbildungen ... Und welche Merkmale wollen Sie dann mit welchen kreuzen? Zum Beispiel Alter mit Abteilung, damit sichtbar wird, wo absehbar Mitarbeiter ausscheiden werden.
• Falls nicht bereits geschehen: Geben Sie Ihre Personaldaten in eine geeignete Personaldatenverarbeitungssoftware ein, die Auswertungen nach den gewählten Kategorien sowie auch Zukunftsprojektionen ermöglicht.
• Analysieren Sie den aktuellen Personalbestand des Unternehmens auf der Basis der statistischen Auswertungen und beantworten Sie erste für Ihr Unternehmen relevante personalwirtschaftliche Fragen - zum Beispiel, welche Schlüsselkräfte werden absehbar ausscheiden? Ist unsere Ausbildungsquote hoch genug? ...
• Beginnen Sie nun mit der eigentlichen Personalplanung, indem Sie Jobfamilien bilden (Jobs mit gleichen/ ähnlichen Anforderungsprofilen - hier Qerverweis auf personettext Jobfamilien) - zum Beispiel Vertriebler, Konstrukteure, Meister, Einkäufer ... - und priorisieren Sie Ihre Jobfamilien nach strategischen Anforderungen. Nur so können Sie genau erkennen, welche Personalressourcen Sie zur Realisierung Ihrer Geschäftszwecke benötigen.
• Leiten Sie aus Ihrer Unternehmensplanung die strategischen Treiber für Ihren zukünftigen Personalbedarf ab – zum Beispiel Wachstumsziele, beabsichtigte Marktpositionierungen, geplante technische Entwicklungen ...
• Bestimmen Sie die Wirkungen der strategischen Treiber auf Ihre prioritären Jobfamilien (siehe Schritt 4) – zum Beispiel: „das absehbare Umsatzwachstum von 5 Prozent im Marktsegment Maschinenbau wird hohe Auswirkungen auf unseren Bedarf nach Konstrukteuren haben, für den Bedarf nach Verwaltungskräften sind keine Auswirkungen zu erwarten“.
• Nun identifizieren Sie die verschiedenen Risiken auch in deren Zusammenspiel für Ihre prioritären Jobfamilien: Kapazitätsrisiken, Kompetenzrisiken, Beschaffungsrisiken (Arbeitsmarkt), Altersrisiken – zum Beispiel: „Bei den Vertrieblern Maschinenbau haben wir ein hohes Altersrisiko und zugleich ein hohes Beschaffungsrisiko!“
• Abschließend können Sie sehr genau sehen, welche kurz- mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen strategisch notwendig sind (und welche nicht) und diese planen. Systematisch unterscheidet man dabei die Felder Personalbeschaffung, Personalintegration/ -einarbeitung, Personalbindung, Personaleinkauf/ -marketing, Personalentwicklung, Personaltrennung.

Tabelle: Zusammenfassung der Personalplanungsergebnisse (Praxisbeispiel, stark vereinfacht)