HR-Prozessoptimierung: Es bleibt noch viel zu tun

I. Einleitung

Die Implementierung von eindeutigen Prozessen im Unternehmen dient der Sicherstellung von reibungslosen Abläufen, einer gesicherten Qualität des Outputs und einer Kosten- und Wertschöpfungseffizienz. Entsprechend des in der Wissenschaft gängigen St. Galler Management Modells unterscheidet man dabei Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse.

Übertragen auf HR-Prozesse bedeutet dies, dass man unterscheidet zwischen den strategischen HR-Managementprozessen, den HR-Kern(geschäfts)prozessen und den HR-Unterstützungsprozessen.

Die HR-Managementprozesse umfassen alle grundlegenden Aufgaben, die mit der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der Personalarbeit im Unternehmen und der HR-Funktion zu tun haben. Die HR-Kern(geschäfts)prozesse verkörpern die HR-Kernaktivitäten, die unmittelbar auf den Kundennutzen ausgerichtet sind. Oft werden diese an den „Mitarbeiterlebenszyklus“angelehnt. Die HR-Unterstützungsprozesse umfassen die administrativen/transaktionalen Prozesse sowie alle HR-internen Dienstleistungsprozesse für einen effektiven Vollzug der HR-Prozesse.

Vielfach fehlt es in den Unternehmen bereits an der Definition sowie Einordnung der Aktivitäten und Prozesse im Personalmanagement in eine Gesamtprozesslandkarte. Gerade aus interner Kundensicht bedeutet dies einen Verlust an Transparenz und Übersicht über das HR-Produktportfolio, das sich aus den einzelnen Prozessen ergibt. Ein Manko, das das Personalmanagement meistenteils durch das fehlende Prozessverständnis selbst verursacht, wenngleich das „Denken in Prozessen“ in den vergangenen Jahren zugenommen hat.

Ähnlich wie in jedem normalen Geschäft bedarf es eines klaren Produktkataloges entlang der Zielgruppen der internen Kunden. Diesen aufzubauen, gelingt vielfach am einfachsten entlang der HR-Prozesslandkarte. Er hilft in der Wahrnehmung der Qualität und Leistung der Personalarbeit auf der einen Seite und in der Effizienzsteigerung und Kapazitätsallokation auf der anderen Seite.

Neben der Prozesssystematik und dem Produktkatalog macht die HR IT-Unterstützung einen wesentlichen Unterschied in den Unternehmen aus. Integrierte Personalinformations- und -managementsysteme mit Employee und Manager Self Services sowie einer umfangreichen Informations- und Datensammlung als Grundlage für Aktivitäten und Entscheidungen machen einen wesentlichen Wettbewerbsvorsprung aus. Gleichzeitig wirkt sich eine HR IT-Unterstützung auf die notwendigen Kapazitäten im HR-Bereich, insbesondere in den HR-Unterstützungsprozessen, signifikant aus. Daneben bildet eine übersichtliche Zusammenstellung aller Informationen über einen Betreuungsbereich die Basis für eine erfolgreiche HR-Arbeit im Sinne eines HR Business Partners.

II. Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation

Bedeutung der Personalprozesse wird sehr differenziert wahrgenommen

Die Studie HR Strategie & Organisation 2010/2011 der Managementberatung Kienbaum hat jüngst ergeben, dass die Bedeutung der einzelnen Personalprozesse sehr differenziert wahrgenommen wird:

Erwartungsgemäß wird den HR-Kernprozessen, mit Ausnahme des Gesundheitsmanagements, die tendenziell größte Bedeutung zugerechnet. Die Prozesse Performancemanagement (69 %), Recruiting & Onboarding (68 %) sowie Karriere & Nachfolgemanagement bzw. Compensation & Benefits (jeweils 62 %) haben die größte Bedeutung. Gering eingeschätzt wird jedoch die Bedeutung der Personalprozesse Gesundheitsmanagement sowie HR-Prozesse & Systemmanagement. Nur jeweils 38 % der Befragten sehen die Bedeutung dieser Prozesse als hoch bzw. sehr hoch an.

Im Ländervergleich zeigen sich durchaus Unterschiede, die sich in der Schweiz u. a. im Performancemanagement oder in Compensation & Benefits widerspiegeln. Diese Prozesse werden von den Personalverantwortlichen aus der Schweiz deutlich wichtiger eingeschätzt. Beim erstgenannten Prozess liegt die Schweiz mit 91 % um 18 Prozentpunkte vor Österreich und 24 Prozentpunkte vor Deutschland. Bei Compensation & Benefits (82 %) beträgt der Abstand wiederum 18 % zu Österreich und 22 % zu Deutschland.

Österreich bewertet insbesondere die Prozesse Personaleinsatz & Arbeitszeitmanagement (82 %), Personaladministration und -abrechnung (73 %) und das HR-Berichtswesen (64 %) im Ländervergleich höher. In Deutschland ist das Mitbestimmungs- und Gremienmanagement (55 %, Österreich und Schweiz jeweils 27 %) im Vergleich zu den anderen Ländern bedeutungsvoller.

Größenbedingt gibt es einige Unterschiede in der Bedeutung der Personalprozesse. Für Unternehmen mit weniger als 10.000 Mitarbeitern (klein und mittelgroß) sind etwa die Prozesse Personaleinsatz & Arbeitszeitmanagement, Personaladministration & Abrechnung, (Strategische) Personalplanung & HR Controlling und Recruiting & Onboarding, im Vergleich zu den Großunternehmen, bedeutungsvoller. Großunternehmen messen im Vergleich zu den kleinen und mittelgroßen Unternehmen hingegen den Prozessen Compensation & Benefits (82 %) sowie dem Kompetenzmanagement (69 %) eine höhere Bedeutung bei.

Große Unterschiede gibt es beim Gesundheitsmanagement. Bei einigen wenigen Branchen ist es sehr bedeutsam (z. B. Engineering/High Tech (54 %), Automotive (67 %) oder insbesondere Transport & Logistic (86 %)). Bei vielen anderen spielt es (noch) eine untergeordnete Bedeutung.

HRExcellence-Unternehmen geben den Personalprozessen eine ausnahmslos höhere Bedeutung. Teilweise wird die Bedeutung einzelner Prozesse fast doppelt so hoch eingeschätzt wie von den übrigen Unternehmen.

Momentane Prozessqualität wird der Bedeutung der Prozesse häufig nicht gerecht

Die Qualität der Personalprozesse ist extrem unterschiedlich: Die Personaladministration und -abrechnung (82 %) ist für die Befragten der Prozess mit der höchsten qualitativen Ausprägung. Mit Abstand folgen das Mitbestimmungs- und Gremienmanagement (56 %) sowie Rekrutierung & Onboarding (54 %). Auf den letzten Plätzen finden sich die HR-Strategie (23 %), das Change Management (30 %) und die (strategische) Personalplanung & HR-Controlling wieder (32 %).

Im Ländervergleich sticht die qualitative Einschätzung des Personalprozesses Kompetenz-Management durch die schweizerische Unternehmen heraus, diese liegt bei 55 % und damit 21 % vor Deutschland und sogar 37 % vor Österreich. Die Qualität des Prozesses HR-Prozesse & Systemmanagement wird von Österreich (73 %) und der Schweiz (64 %) fast auf Niveau der HR Excellence-Unternehmen (88 %) und vor allem deutlich höher als in Deutschland (24 %) eingestuft.

Während fast alle Branchen eine untereinander eher ähnliche Einschätzung der Prozessbedeutung angeben, wird die Beurteilung der Qualität deutlich differenzierter vorgenommen. Dabei wird die Personaladministration in nahezu allen Branchen als Prozess mit der höchsten Qualität angesehen. Unternehmen mit unter 10.000 Mitarbeitern schätzen ihre Prozesse fast durchgehend höher ein als dies Großunternehmen tun.

Besonders signifikant ist der Unterschied beim Change-Management. Hier liegen die mittelgroßen Unternehmen (41 %) um 36 Prozentpunkte vor den Großunternehmen Erwartungsgemäß haben HRExcellence-Unternehmen im Vergleich zu den übrigen Studienteilnehmern durchweg eine deutlich höhere Qualität der Personalprozesse. Dabei zeigt sich auch eine deutlich höhere Übereinstimmung zwischen der zugewiesenen Bedeutung und der tatsächlichen Qualität des Prozesses.

Vergleicht man die Bedeutung und die Qualität der Personalprozesse, so fällt auf, dass die Qualität häufig der Bedeutung noch nicht gerecht wird. Die größten Qualitätsdefizite offenbaren sich im Kompetenzmanagement (-17 %), dem Change-Management (-28 %) oder der HR-Strategie, mit einer Differenz von minus 27 %. Eine im Vergleich höhere Qualität wie Bedeutung wird lediglich in der Personaladministration und -abrechnung (+29 %), dem Mitbestimmungs- und Gremienmanagement (+5 %) sowie dem HR-Berichtswesen (+3 %) gesehen. Dies ist insoweit bedenklich, als unter diesen „Outperformern“ kein HR-Prozess zu finden ist, der klassischerweise für wertschöpfungsorientierte HR-Prozesse steht.

Mehr als ein Drittel der Kapazitäten ist in Unterstützungsprozessen gebunden

Die Unternehmen haben nach wie vor einen großen Anteil ihrer HR-Kapazitäten in den Unterstützungsprozessen gebunden. Fast ein Viertel aller HR-Mitarbeiter (24 %) sind in der Personaladministration und -abrechnung tätig. Auf die gesamten Unterstützungsprozesse entfallen 37 % aller Kapazitäten. Gerade einmal 8 % aller Kapazitäten werden auf die echten Steuerungsprozesse HR-Strategie und (strategische) Personalplanung & Controlling verwendet.

Insgesamt entfallen 45 % aller Kapazitäten auf die Kernprozesse, wobei der Fokus hierbei auf Beschaffung und Einsatz (14 %) sowie der Entwicklung von Mitarbeitern (11 %) liegt. Überraschenderweise sind mittlerweile 7 % der Kapazitäten mit dem Thema Change Management beschäftigt, was möglicherweise bereits korrespondiert mit den immer schneller werdenden Zyklen geschäftsbedingter Veränderungsprogramme und Neuausrichtungen.

Im Ländervergleich betrachtet, finden sich in einem Großteil der HR-Prozesse keine bzw. kaum wahrnehmbare Unterschiede bzgl. der Personalkapazitäten. Anders ist dies bei der Personaladministration und -abrechnung: Während hierauf in Deutschland 24 % der HR-Mitarbeiter entfallen, sind es in Österreich 32 %, in der Schweiz hingegen nur 14 %.

Diese übrigen Kapazitäten setzen die Unternehmen aus der Schweiz stattdessen im Change-Management (17 %) ein, wo sie im Ländervergleich (Deutschland = 6 %, Österreich = 5 %) deutlich herausragen. Im Gegensatz dazu, bindet die hohe Anzahl an Mitarbeitern in der Personaladministration Kapazitäten, die den österreichischen Unternehmen im Karriere- und Nachfolgemanagement, Kompetenzmanagement und Learning Management fehlen.

Ein eher unterdurchschnittlicher Mitarbeiteranteil wird in der Personaladministration in den Branchen Banking und Chemical Industry/Pharma (16 % bzw. 15 %) eingesetzt. Letztere Branche setzt 56 % aller HR-Mitarbeiter in den Kernprozessen ein. In Healthcare-Unternehmen hingegen sind 51 % der HR-Kapazitäten in den Unterstützungsprozessen gebunden.

Auch auffallend ist der weit überdurchschnittliche Anteil (20 %) der Branche Professional Services in den Prozessen Employer-Branding/Sourcing, Recruiting & Onboarding und Personaleinsatz & Arbeitszeitmanagement. Hierauf kommt in den meisten anderen Branchen ein Anteil von 10 % bis 15 %.

Die Unternehmensgröße hat auf die Verteilung der personellen HR-Kapazitäten in den Managementprozessen kaum Einfluss, während in den Kern- und Supportprozessen teils deutliche Unterschiede erkennbar sind. In den kleinen und mittelgroßen Unternehmen fallen 25 % der Kapazitäten im HR-Bereich auf die Personaladministration, während es bei den großen nur 18 % sind.

Unterschiede werden auch bei Betrachtung der HR-Kernprozesse deutlich: Compensation & Benefits sowie Performancemanagement binden 12 % der HR-Kapazitäten von Großunternehmen, 7 % von mittelgroßen und 9 % von kleinen. Noch deutlicher ist dies beim Karriere- und Nachfolgemanagement, Kompetenzmanagement und Learning Management. Es ergibt sich in der Größenabstufung von Großunternehmen zu Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern folgendes Bild: 16 %, 12 %, 9 %.

Hier nutzen die Großunternehmen ihren Vorsprung in der effizienten Personaladministration und -abrechnung und setzen die Kapazitäten für die zukunftsorientierten und wertschöpfenden Kernprozesse ein.

Die Verteilung der HR-Personalkapazitäten erfolgt bei den HR Excellence-Unternehmen sehr ähnlich zur Verteilung der übrigen Teilnehmer. Es sind jedoch einige feine, aber entscheidende Unterschiede zu erkennen. Auffällig ist, dass Excellence-Unternehmen weniger Kapazitäten in den administrativen Prozessen binden (20 % anstatt 25 % unter den übrigen Unternehmen), während mit fast 50 % aller HR-Mitarbeiter (gegenüber 45 % bei den Übrigen) in den Kerngeschäftsprozessen eine Konzentration auf diese erkennbar ist. Erkennbar sind auch die höheren Kapazitäten im Bereich der HR-Kommunikation. Hier stecken HR Excellence-Unternehmen 7 % ihrer HR-Kapazitäten hinein, während die übrigen Unternehmen nur 5 % der Kapazitäten aufwenden.

In vielen anderen Prozessen macht jedoch eher die Qualität der Arbeit – anstatt der jeweiligen Menge an Kapazitäten – den Unterschied aus. Dabei ist zu berücksichtigen, dass HR Excellence-Unternehmen grundsätzlich mehr Kapazitäten in den Personalbereichen aufwenden als die übrigen. Eine Tatsache, die die Frage nach den richtigen Headcount-Ratios vor dem Hintergrund der zukünftigen Anforderungen an die Personalbereiche noch einmal überdenken lässt.

Erfolgsfaktoren für effiziente und effektive Personalprozesse: gutes Zusammenspiel mit den Führungskräften und internen Kunden sowie klare Definitionen

57 % der befragten Personalverantwortlichen sehen in der Einbindung der Führungskräfte den größten/wichtigsten Erfolgsfaktor für effiziente und effektive Personalprozesse – gefolgt von einer klaren Prozessbeschreibung (47 %) und einer ausgeprägten Kundenorientierung sowie der Definition von Prozessverantwortlichen (jeweils 41 %). Gering wird der Einfluss eines eindeutigen Regelwerkes (9 %) und des Prozesscontrollings (10 %) eingeschätzt.

Schweizerische Unternehmen greifen die Bedeutung der IT-Prozessunterstützung (80 %) heraus. Mit 45 %, im Vergleich zu Österreich (20 %) und der Schweiz (18 %), wird in Deutschland die Definition von Prozessverantwortlichen deutlich hervorgehoben.

Dieser Effekt lässt sich allerdings auch auf die Unternehmensgröße zurückführen, die tendenziell in den deutschen Unternehmen höher ist. Wenngleich in fast allen Branchen die Einbindung der Führungskräfte als der wichtigste Erfolgsfaktor für effiziente und effektive Personalprozesse angesehen wird, gibt es doch einige branchenspezifische Unterschiede. Automotive oder Utilities sehen den größten Erfolgsfaktor in der klaren Beschreibung von Prozessen, wobei für Transport- & Logistic-Unternehmen die IT-Unterstützung (71 %) am erfolgskritischsten ist.

Die Einbindung der Führungskräfte wird als Erfolgsfaktor im Größenvergleich durchaus unterschiedlich wahrgenommen. Kleine (64 %) und mittelgroße Unternehmen (60 %) gewichten diesen Faktor deutlich höher als die Großunternehmen (33 %). Die mittelgroßen Unternehmen sehen eine größere Bedeutung der Kundenorientierung – 47 % gegenüber 33 % bei den großen und 38 % bei den kleinen Unternehmen. Für die Großunternehmen ist die Definition von Prozessverantwortlichen das erfolgskritischste Merkmal.

Die Unternehmen wurden in der Kienbaum-Studie außerdem nach ihrem Umgang mit den Personalprozessen gefragt. 72 % der Unternehmen haben für jeden Personalprozess einen Hauptverantwortlichen definiert, 70 % haben die Prozesse beschrieben. Zwei Drittel aller Unternehmen optimieren darüber hinaus permanent ihre Personalprozesse.

Der größte Gap zwischen den exzellenten Personalabteilungen und den übrigen Teilnehmern zeigt sich bei der permanenten Optimierung der Personalprozesse im Rahmen eines strukturierten Prozesses. 94 % der HR Excellence-Unternehmen geben an, dies zu tun; nur 65 % sind es unter den übrigen Unternehmen.

III. Handlungsempfehlungen

Exzellente Personalprozesse bilden die Grundlage exzellenten HR-Managements. Diese Exzellenz erfordert vor allem eine durchdachte Ausbalancierung der HR-Personalkapazitäten auf die HR-Managementprozesse, HR-Kern(geschäfts)prozesse und HR-Unterstützungsprozesse und eine hohe Qualität der Arbeit innerhalb der Prozesse.

Immer noch werden in den Unternehmen gerade in der Personaladministration und -abrechnung Kapazitäten gebunden, die dann in den strategischen Prozessen fehlen. So kommt der Personalbereich seiner angestrebten Rolle als HR- Business-Partner nicht näher. Nach wie vor geht es darum, die administrativen Prozesse zu verschlanken und effizienter zu gestalten, auch unter dem Einsatz von IT-Technologie und Employee sowie Manager Self Services.

Die dort gewonnenen Kapazitäten gilt es auf die Management und Kernprozesse zu verlagern, um eine höhere Qualität der Personalarbeit zu erreichen. Die Verteilung der personellen HR-Kapazitäten auf die Prozesse sollte dabei vor dem Hintergrund der Unternehmensgröße und Branche erfolgen.

Gleichzeitig sind die vorhandenen Qualitätsdefizite zu beseitigen, um so die Ergebnisse der entsprechenden Bedeutung der Personalprozesse anzupassen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist in der Einbindung der Führungskräfte und einer klaren Kundenorientierung zu sehen. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens bildet die Leitplanken für die Prozessausgestaltung. Definierte Prozessverantwortliche und eine klare Prozessbeschreibungen sichern zudem die erfolgreiche Umsetzung effizienter und effektiver Personalprozesse.

Ausgangspunkt all dieser Überlegungen ist die Entwicklung einer redundanzfreien Prozesslandkarte, durch die Diskussion des Verständnisses eines jeden Prozesses. Diese kann und muss unternehmensspezifisch definiert werden. Bei der weiteren Prozessoptimierung sollten dann die Prioritäten auf die Prozesse mit der höchsten Bedeutung gelegt werden. Dabei ist es in der Regel sinnvoll, eine Reihenfolge entsprechend der größten GAPs zwischen Qualität und Bedeutung festzulegen, um möglichst schnell und einfach Erfolge aufweisen zu können. Zur Schaffung der notwendigen Freiräume in den Kapazitäten muss ggf. vorweg eine Effizienzsteigerung in den administrativen Prozessen erfolgen.

Um die angestrebt hohe Prozessqualität nachhaltig zu gewährleisten, ist eine permanente Optimierung der Personalprozesse von besonderer Wichtigkeit. Idealerweise erfolgt diese in einem strukturierten Prozess. Hierbei wirkt auch die nicht minder wichtige Beschreibung und Dokumentation der Personalprozesse immer wieder aufs Neue unterstützend. Sie gilt es für alle Prozesse stetig zu aktualisieren, ohne dabei einen erhöhten administrativen Aufwand zu generieren. Manchmal gilt hier: less is more.