Mitarbeiterkompetenzen entwickeln & steuern mit Performance Management
1. Zusammenfassung
In allen Betrieben der Dienstleistungsbranche insbesondere derjenigen im Gesundheitswesen wird die Qualität der Leistungserbringung wesentlich durch die Anzahl und die aufgabenspezifische Eignung von Fachspezialisten und Führungskräften beeinflusst.
Dieser Artikel beschreibt die Bedingungen und die Systematik zur zielgerichteten Planung, Identifikation und Entwicklung der leistungsrelevanten Kompetenzen bei den Mitarbeitenden aller Funktionen und hierarchischer Stufen1.
2. Performance Management
Unter dem Begriff Performance Management verstehen wir eine Managementsystematik ausgehend von einer konkreten Geschäftsstrategie resp. einem definierten Leistungsauftrag. Zur Erreichung der qualitativen und finanziellen Ziele resp. zur Erfüllung des Leistungsauftrags sind der Aufbauorganisation sinnvolle Stellen und Funktionen zugeordnet.
In funktionsspezifischen Stellenbeschreibungen werden Aufgaben, Entscheidungsfreiräume sowie die Erwartungen an den Output beschrieben. In Anforderungsprofilen sind alle für die Aufgabenerfüllung nötigen Kompetenzen hinterlegt, die in einem bereichsübergreifenden Kompetenzmodell zusammengefasst sind2. Die strategierelevanten Ziele werden jährlich in der individuellen Zielvereinbarung festgehalten (MbO). Ihr Erfüllungsgrad sowie die Güte der Aufgabenerfüllung werden periodisch gemessen, bewertet und leistungsgerecht honoriert.
Im institutionalisierten Mitarbeitergespräch werden je nach Beurteilung individuelle Entwicklungsmassnahmen zur Verbesserung der Aufgabenerfüllung festgelegt oder Massnahmen als Vorbereitung zur Übernahme auf eine höherwertige Funktion geplant.
Abb. 1: Die Phasen im mittel-/langfristigen und operativen Performance Management
Die Wirkung der Prozesse zur mittel-/ langfristige Ressourcenplanung sowie die operative Mitarbeiterführung werden analog den Kernprozessen laufend gemessen, beurteilt und kontinuierlich verbessert.
3. Konzepte und ihr Nutzen
3.1 Strategisches Ressourcenmanagement
- Personalplanungs- & Nachfolgekonzepte
Kontinuierliche Sicherstellung der Schlüsselstellen primär durch eigene Mitarbeitende und "Talente mit Potential" - Funktionsgruppenspezifische Laufbahnmodell
Verstärkung der Mitarbeiterbindung und zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität gegenüber Mitbewerbern (Employer of Choice3) - Unternehmenskulturentwicklung
Entwicklung und Implementierung unternehmenskultureller Werte, Ziele und Verhaltensweisen für eine leistungsorientierte Organisationskultur
3.2 Operative Mitarbeiterführung
- Rekrutierungs- & Einführungskonzepte
Wirkungsvolle Selektion und nachhaltige Integration neu eingestellter Mitarbeitenden und Führungskräfte - Zielvereinbarungs- & Beurteilungskonzepte
Motivierende und individuell gerechte Mitarbeiterbeurteilung als Grundlage für die Mitarbeiterförderung & Honorierung - Lebenszyklusorientierte Personalentwicklungsprogramme
Verbesserung der aktuellen Aufgabenerfüllung – Zielgerichtete Vorbereitung auf höherwertige Spezialisten- und Führungsfunktionen - Entwicklungskonzepte für Teams und Bereiche
Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sowie zur Unterstützung organisatorischer Veränderungen (Changemanagement)
4. Mitarbeiter – Portfoliomanagement ermöglicht Übersicht
Alle Unternehmen sind für die Umsetzung der Geschäftsstrategie resp. für die Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele auf genügend fähige und motivierte Mitarbeitende angewiesen: Die so genannten Leistungsträger.
Auf Grund des akuten Fachkräftemangels sowie der demografischen Entwicklung wird es branchenunabhängig schwieriger neue Mitarbeitende zu finden und langfristig an die Betriebe zu binden.
Die Bewirtschaftung eines Mitarbeiterportfolios ist die Grundlage zur Planung und Entwicklung der benötigten Personalressourcen sowie zur aktiven Bearbeitung der personalwirtschaftlichen Risiken4.
Abb. 2: Mitarbeiter - Portfolio (bearbeitet nach Hilb, Wunderer; St. Gallen 2000)
Die "LeistungsträgerInnen" verfügen für die Aufgabenerfüllung über die richtige Ausbildung, Erfahrung und Persönlichkeit und haben in der Regel Entwicklungspotential, mit dem sie sich den laufenden Veränderungen anpassen können (Kompetenzportfolio).
"Leistungsträger mit Potenzial" und "Langzeit-Hochleister" gehören zu jener Mitarbeiterkategorie, die sicher identifiziert und bei entsprechender Motivation für eine Fach-, Führungs- oder Projektlaufbahn vorbereitet werden sollten.
"Nachwuchs mit Potenzial" sind gut ausgebildete Personen, die jedoch für eine gute Produktivität noch mehr Erfahrung benötigen. Auch die so genannten "Problemfälle" müssen abgeklärt und zielorientiert geführt werden. Zudem sollten faire Möglichkeiten für Mitarbeiterversetzungen oder -trennung vorhanden sein.
5. Die Erfolgstreiber für das Performance Management
- Es sind Ziele, Werte und Verhaltensweisen beschrieben, kommuniziert, denen sich alle Mitarbeitenden verpflichtet fühlen können (Unternehmenskultur)
- es gibt ein übergreifendes Kompetenzmodell, das die Kompetenzen für die Aufgabenerfüllung definiert und beobachtbar, messbar beschreibt und somit vergleichbar macht, (Fach-, Methoden-, Sozial-, Umsetzungs-, Persönlichkeitskompetenzen)
- die Führungskräfte aller Stufen nehmen ihre Führungsverantwortung konsequent wahr es existiert ein Anreizsystem mit monetären sowie nicht-monetären Komponenten zur Anerkennung individueller Mitarbeiterleistung (Kompensation & Benefit)
- die HR Teilprozesse sind aufeinander abgestimmt, die dazu gehörenden Instrumente und Hilfsmittel verfügen über eine einheitliche, durchgängige Logik (effektiv)
- die Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten von Personalverantwortlichen und Fachführungskräften sind in einem Rollenkonzept beschrieben und ausgebildet
- alle Kennzahlen und Standards im HR-Controlling sind mit dem Qualitäts- & Risk-Management vernetzt
1 Kompetenzmanagement: Systematik zur Planung, Identifikation, Beurteilung und Steuerung von Aufgabenspezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitenden
2 Kompetenzmodell: Beschreibung aller firmenweiter Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeits- & Handlungskompetenzen, die für die Strategieumsetzung benötigt werden.
3 Employer of Choice; engl.: dt. Bevorzugter Arbeitgeber; Arbeitgeber meiner Wahl
4 Personalwirtschaftliche Risiken: z.B. als Engpass-, Austritts-, Anpassungs- und Motivationsrisiken bekannt, gefährden sie eine nachhaltige Kundenzufriedenheit durch Kontinuität in der Leistungserbringung.