Was sind überhaupt virtuelle Teams und was ist dabei zu beachten?

Virtuelle Teams arbeiten standortübergreifend miteinander und sind bei der Kommunikation und Zusammenarbeit sehr stark abhängig von Kommunikationsmedien, wie z. B. E-Mail, Telefon, Telefonkonferenzen, Webmeetings, Videokonferenzen, etc.

Virtuelle Teams sind oft auch länderübergreifend, vielleicht sogar zeitzonenübergreifend zusammengesetzt. Die Verständigung und Zusammenarbeit von Mitarbeitern an verschiedenen Standorten, mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und in verschiedenen Zeitzonen gestaltet sich schwieriger als bei einem nationalen Team, das zusammen an einem Standort ist, womöglich sogar in einem Großraumbüro zusammen sitzt.

Ein virtuelles Team ist auch dann noch ein virtuelles Team, wenn regelmäßige persönliche Treffen stattfinden. In vielen globalen virtuellen Teams finden solche Treffen jedoch eher selten statt. Die meisten Zusammenkünfte finden dann virtuell statt, in Form von Telefon- und Videokonferenzen bzw. Online-Besprechungen.

Es gibt auch keine harte Grenze, ab wann ein Team als virtuelles Team bezeichnet werden kann, denn virtuelle Zusammenarbeit entsteht fließend und oft in Kombination mit Präsenzzusammenarbeit. Manchmal kommunizieren Teammitglieder aus Teams, die in einem Gebäude, aber in verschiedenen Stockwerken sitzen, genauso virtuell miteinander wie standortverteilte.

Was gibt es also bei virtuellen Teams zu beachten?

Virtuelle Teams müssen in der Regel mit folgenden zusätzlichen Herausforderungen zurechtkommen, die die Zusammenarbeit erschweren: Distanz, Kultur und Medien.

Um diese Herausforderungen im virtuellen Team erfolgreich zu bewältigen, sind sowohl die einzelnen Kompetenzen der Mitarbeiter als auch die spezielle Führungs- und Teamentwicklungskomptenz des Teamleiters gefragt. Schauen wir uns das, bezogen auf die einzelnen Dimensionen der virtuellen Zusammenarbeit, einmal genauer an:

Dimension Distanz

Wenn die Teammitglieder nicht in einem Büro zusammensitzen, was bedeutet das für die Zusammenarbeit ganz konkret? Damit die echte erlebte Distanz nicht dazu führt, dass das virtuelle Team nur aus Einzelkämpfern besteht, die wertvolles Wissen nicht zeitnah teilen, Probleme unter den Teppich kehren und sich nicht gegenseitig unterstützen und befruchten, stehen verschiedene Fragen im Raum:

  • Was macht ein Team aus, wenn es nicht täglich und Schulter an Schulter zusammenarbeitet? Wie entsteht das notwendige Teamgefühl trotz der Distanz?
  • Wie können sich die Teammitglieder trotz der Distanz kennenlernen und Vertrauen zueinander entwickeln?
  • Wie kann sich ein Team organisieren, wenn seine Teammitglieder so weit voneinander entfernt sind, dass sie in verschiedenen Zeitzonen sitzen?
  • Wie kann eine Führungskraft ein Team über die Distanz erfolgreich führen und die Teamphasen (nach Tuckman) begleiten und fördern?
  • Gibt es Möglichkeiten der Teammitglieder im virtuellen Team, auch informell miteinander zu kommunizieren, um die gefühlte Distanz zu verringern?

Dimension Kultur

Die Kultur ist überall. Kulturelle Grenzen sind fließend und entstehen nicht nur an Ländergrenzen. Es gibt auch kulturelle Unterschiede innerhalb eines Landes und innerhalb von verschiedenen Standorten eines Konzerns, die sich unbewusst auf die Mitarbeiter auswirken. Die Kultur hat viele Facetten und kann schnell zum Stolperstein im virtuellen Team werden. Interkulturelle Kompetenz und Flexibilität ist hier eine Kernkompetenz aller Teammitglieder.

Hinzu kommt oft, dass Teammitglieder in virtuellen Teams oft verschiedene Muttersprachen haben und sich in einer Sprache verständigen müssen, die nicht ihre Muttersprache ist. Unterschiedliche Sprachniveaus und unterschiedliche Interpretationen bestimmter Wörter erschweren die Kommunikation und lassen in virtuellen Teams schnell Missverständnisse entstehen. Folgende Fragen sind hier relevant:

  • Wie beeinflussen die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe im virtuellen Team die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Kommunikationsstile? Welche Erwartungen ergeben sich daraus?
  • Wie geht die Führungskraft bzw. der Leiter des virtuellen Teams mit den unterschiedlichen Kommunikationsstilen und Erwartungen seiner Teammitglieder um?
  • Wie kann man sicherstellen, dass die Kompetenz der Teammitglieder, die nicht so gut Englisch sprechen, trotzdem zum Gesamtwohl des virtuellen Teams mit eingebracht wird?
  • Wie kann man die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter fördern, ohne Stereotypen zu verstärken?
  • Wie kann im virtuellen Team eine eigene Teamkultur geschaffen werden?

Dimension Medien

Ein virtuelles Team kommuniziert hauptsächlich über Kommunikationsmedien. Auch wenn E-Mail immer noch das Kommunikationsmedium Nr. 1 ist in virtuellen Teams, stellt sich oft die Frage, wie effektiv die E-Mail wirklich ist und wann ein anderes Medium den Vorzug erhalten sollte. Folgende Fragen stehen bei der Wahl der geeigneten Kommunikationsmedien im Raum:

  • Welche Medien stehen dem Team überhaupt zur Verfügung? Gibt es zum Beispiel die Möglichkeit, über Instant Messaging auch informell miteinander zu kommunizieren?
  • Wer gehört bei welcher Mail auf den E-Mail-Verteiler? Wie schnell muss auf eine E-Mail geantwortet werden?
  • Bevorzugen die Teammitglieder im virtuellen Team mündliche oder schriftliche Kommunikation und warum? Wie kann man die unterschiedlichen Präferenzen und Kommunikationsgewohnheiten der einzelnen Teammitglieder im virtuellen Team berücksichtigen?
  • Mit welchem Medium und wie häufig finden virtuelle Teambesprechungen statt?
  • Wie bringen sich die einzelnen Teammitglieder in den virtuellen Teambesprechungen ein?
  • Was kann die Führungskraft tun, um in einer virtuellen Teambesprechung alle Teammitglieder mit einzubeziehen?
  • Wie moderiert man virtuelle Teambesprechungen im Gegensatz zu Team-Meetings vor Ort? Was muss der virtuelle Moderator dabei beachten?

Virtuelle Führung

Der Teamleiter eines virtuellen Teams sollte sich der Herausforderungen im virtuellen Team bewusst sein und gezielte Techniken einsetzen, um das Team trotz der Distanz und unterschiedlicher kultureller Hintergründe der Teammitglieder zu entwickeln. Bei der Mediennutzung hat der Teamleiter eine Vorbildfunktion inne, die er auch kompetent ausfüllen muss. Zumindest zu Beginn ist der Team- oder Projektleiter des virtuellen Teams der Kitt, der das Team überhaupt zusammenhält und den Sinn der Teamaufgabe vermitteln sollte.

Leiter von virtuellen Teams sollten folgende zusätzliche Kernkompetenzen aufweisen:

1. Teamentwicklung über die Distanz
Einsatz von gezielten Techniken, um trotz der Distanz das virtuelle Team zusammenzuschweißen, z. B. durch virtuelle Teamentwicklungsmaßnahmen

2. Interkulturelle Kompetenz bei der Führung
Flexible Führung und Offenheit gegenüber anderen Arbeits- und Herangehensweisen im internationalen Team

3. Coachingkompetenz
Förderung der intrinsischen Motivation und selbständigen Arbeit der einzelnen Teammitglieder; Aufbau der benötigten Kompetenzen im virtuellen Team

4. Medienkompetenz
Auswahl der geeigneten Kommunikationsmedien für das virtuelle Team und kompetente Moderation von virtuellen Teambesprechungen

Die Autorin Gudrun Höhne hat mit ihrem Dienstleistungsunternehmen the human factor die Anforderungen der modernen globalisierten Welt aufgegriffen und bietet seit 2010 Beratungen und Trainings zur interkulturellen Kommunikation in virtuellen Teams und zur virtuellen Führung an.

Die Autorin ist Mitglied im Top-Trainerverzeichnis. Besuchen Sie ihr Profil.