Führen von Projektteams

Haben Sie es gewusst? Mehr als ein Drittel ihrer Arbeitszeit verbringen Mitarbeiter in Projekten. Experten sind sich sicher, dass sich dieser Anteil aufgrund der bestehenden Marktdynamik in den kommenden Jahren weiterhin erhöhen wird. Projekte können das auffangen, was etablierte Prozesse in Unternehmen zunächst einmal nicht leisten können. Sie bieten Raum für Entwicklungen, aber auch für Fehler und Seitenwege und eröffnen so Möglichkeiten, unerwartete Erkenntnisse, dem eigentlichen Kern von Innovationen, zu gewinnen.

Obwohl der Zeitanteil von Projekten an der täglichen Arbeit und die Wichtigkeit der Projektergebnisse für Unternehmen zunehmen, scheitern trotzdem immer noch viele Vorhaben bzw. entwickeln sie nicht die ursprünglich vorgesehene Wirkung. Gründe dafür, warum gerade Veränderungsprojekte wenig erfolgreich sind, lassen sich sowohl im Hinblick auf die Rahmenbedingungen als auch hinsichtlich der handelnden Personen festmachen. Studien unterschiedlicher Unternehmensberatungen haben diese Aspekte wiederholt untersucht.

Dabei wird immer wieder deutlich, in welch hohem Maß Projektleitungen bzw. Führungskräfte in der Lage sein müssen, ihre Teammitglieder so zu führen, dass diese neue Lösungsansätze generieren, ohne Bewährtes zu demontieren. Damit ruht ein großer Teil der Verantwortung für den Erfolg von Change- und Transformationsprojekten (http://www.perwiss.de/moderation- als-erfolgsfaktor.html) auf ihren Schultern. Anspruch und Wirklichkeit bei der Führungsarbeit solcher Projektteams liegen jedoch noch weit auseinander.

Wenn es darum geht, kontinuierliches Lernen und Veränderungen selbstverständlich werden zu lassen, aktiv zu kommunizieren, ein Vorbild zu sein, eindeutige Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen oder Überzeugungsarbeit zu leisten, dann ist es ein bisschen so wie mit den guten Vorsätzen für das neue Jahr am Silvesterabend: man formuliert sie, aber ihre Halbwertszeit tendiert gegen … naja, Sie werden das aus Ihrer eigenen Erfahrung kennen.

Gerade weil in Projektteams – mit ihren von vornherein definierten Arbeitszeiträumen – eine besondere Teamdynamik entsteht, verstärken sich Effekte der „Nicht-Führung“, die sich möglicherweise in stetigen Teams bzw. Arbeitsgruppen auf längere Sicht durch Ersatzstrukturen, wie informelle Teamleader, nivellieren (die sind zwar nicht wünschenswert, erlauben aber ein gewisses Niveau der Teamarbeit).

Führen von Projektteams – was sollten Projektleitungen beachten?

Vorbereitung und Beginn

Entscheidend für eine gute Teamperformance, möglichst gleich von Beginn an, sind eine fundierte Vorbereitung des Projektes vor Zusammenstellung des Teams durch die zukünftige Projektleitung bzw. Führungskraft und ein systematischer sowie strukturierter Kick-Off. Beobachtungen zeigen, dass Teams sich tendenziell schnell auf einen Lösungsansatz bzw. eine Vorgehensweise einigen und diese mit einem gewissen Beharrungsvermögen weiter verfolgen, ungeachtet externer Einflüsse. Diese Dynamik sollten Führungskräfte berücksichtigen, wenn sie

vor Zusammenstellung des Projektteams

• für sich klare eigene Ziele festlegen,
• für das Projektteam eine attraktive Mission hinsichtlich des Veränderungsvorhabens entwickeln,
• für das Projektteam nachvollziehbare Ziele und ihre Erwartungen an das Projektteam hinsichtlich der Performance formulieren.

mit der Einführung des Projektteams

• gemeinsam mit den Teammitgliedern persönliche Ziele herauszuarbeiten,
• Rolle und Aufgaben jedes Teammitgliedes sowie die mit dieser Rolle und den Aufgaben einhergehenden Erwartungen beschreiben,
• gemeinsam Regeln der Zusammenarbeit festhalten sowie Informations- und Kommunikationsprozesse etablieren,
• mit dem Team Vorgehensweisen und Lösungsansätze für die weitere Projektarbeit entwickeln.

Mittendrin im Projekt

Die zeitliche Mitte des geplanten Projektzeitraums ist ein wirkungsvoller Interventionspunkt für Führungskräfte, weil sie so etwas wie eine Effizienzeinschätzung der eigenen Teamperformance möglich macht. Wirkungen der eigenen Arbeit konnten und sollten bereits vorher gemeinsam vom Team und der Projektleitung festgestellt werden, allerdings macht die zeitliche Mitte erst eine Abschätzung von Wirkung und Aufwand – im Sinne eines Preis-Leistungsverhältnisses möglich. Man kann nicht nur „controllen“, ob das Projektziel erreicht werden kann, sondern man kann es jetzt auch fühlen. Für Führungskräfte ist die Projektmitte daher ein kritischer Zeitpunkt, den sie für die Verbesserung der Teamperformance in jedem Fall nutzen sollten.

Erst jetzt lassen sich mit größerer Genauigkeit Aussagen darüber machen, ob die gewählten Vorgehensweisen, Lösungsansätze aber auch Aufgaben- und Rollenverteilungen im Team innerhalb der veranschlagten Zeitspanne zum Erfolg führen werden. Zu diesem Zeitpunkt sollten Projektleitungen

• mit dem Team Vorgehensweisen und Lösungsansätze reflektieren im Hinblick auf die bisher erzielten Wirkungen und die zu erreichenden Ziele,
• mit dem Team auf der Basis dieser Analysen die Vorgehensweisen und Lösungsansätze überarbeiten,
• die Umsetzung der Rolle und Aufgaben des jeweiligen Teammitgliedes mit einhergehenden Erwartungen abgleichen und damit
• Planungssicherheit für die Projektteammitglieder herstellen und ihre Leistungsverbesserung unterstützen.

Ende des Projektes

Wir kennen das alle: vor der vorgesehenen Deadline brennt der Baum in einem Projekt! Die Arbeitsaufgaben verdichten sich, der Erwartungsdruck von außen wird immer deutlicher spürbar. Führungskräfte sollten in dieser Phase

• klare und eindeutige Prioritäten für die Abarbeitung der restlichen Aufgaben setzen,
• die geeigneten Kommunikations- und Informationswege für die Projektergebnisse identifizieren und gemeinsam mit ihrem Team Strategien entwickeln, wie diese für die Darstellung der Projektarbeit genutzt werden,
• das Projekt hinsichtlich der Prozess- und Ergebnisqualität reflektieren gemeinsam mit dem Team reflektieren und
• Erfolge mit dem Team und mit den Auftraggebern des Projektes feiern.

Führungskräfte, die sich dieser besonderen Teamdynamik in Projektteams bewusst sind, können ihr Führungshandeln wirksamer gestalten und ihre Teams zu mehr und nachhaltigeren Erfolgen führen. In diesem Sinne: Ran an das nächste Projekt!

Die Autorin, Maike Jacobsen, ist Redakteurin des Fachportals PERWISS, Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung (MA&T Organisationsentwicklung GmbH)