Interner Kunde

engl.: internal customer

Ausdruck, für den bis zum heutigen Tag in vielen Unternehmen vergleichsweise gering ausgeprägten Gedanken der internen Dienstleistungserbringung.

Besonders augenfällig wird dieses Defizit vor dem Hintergrund, dass derjenige Bereich der deutschen Wirtschaft, der unter dem Begriff "Dienstleistung" firmiert, nach Angaben des Statistischen Bundesamts von 33% Anteil am BSP in 1950 auf 64% in 2002 stetig gewachsen ist. Zudem wird die Zahl der im Dienstleistungsbereich Beschäftigten von 61% in 1998 auf 73% im Jahre 2020 wachsen, was auch in entsprechenden Customer-Relationship-Modellen wie B2B und B2C Berücksichtigung gefunden hat beziehungsweise zukünftig noch finden wird. In der Literatur ist die Gestaltung einer Beziehung zum internen Kunden hingegen bislang weitgehend unberücksichtigt geblieben. Zu den wenigen hiervon ausgenommenen Publikationen zählen zum Beispiel der praxisorientierte Beitrag von Gutmann (1997) sowie der eher theoretisch angelegte Beitrag von DeHaas und Kleingeld (1999).

Unter einer internen Dienstleistung wird eine Leistung verstanden, die ein Unternehmensteil gegenüber einem anderen Unternehmensteil, dem "internen Kunden", ohne direkte Beteiligung eines zahlenden Endkunden erbringt. Es kann sich dabei zum Beispiel um Bereitstellung von Informationen oder Waren, die Reparatur oder Wartung eines Gerätes/Gebäudes oder die Abwicklung von Verwaltungstätigkeiten handeln. In einzelnen Wirtschaftsbereichen werden diese internen Dienstleistungen bereits gezielt gebündelt und sogar als mehr oder weniger eigenständige Profit-Center betrieben (z.B. Facility Management, IT-Dienstleistungen), die dann die Grenze zu externen Dienstleistungen verschwimmen lassen. Dies gilt umso mehr, als solche Leistungen teilweise auch anderen Kunden (externen Kunden) angeboten werden. In jüngerer Zeit ist jedoch auch der genau gegenläufige Trend hierzu zu beobachten. So findet sich beispielsweise im Kontext von Instandhaltungen nach ersten Outsourcing-Versuchen wieder verstärkt die Tendenz, zu einer eigenen, integrierten Instandhaltung zurückzukommen. Um gerade dieser Tendenz Rechnung zu tragen, sind Rahmenbedingungen zu setzen, die die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Arbeitseinheiten ein und desselben Unternehmens regeln. Es bedarf also einer Klärung des in Verhältnisses interner Kunden eines Unternehmens zueinander.

Zur Integration aller betrieblichen Einheiten in einen optimierten Produktionsprozess ist es nach Hoschke (2001) notwendig, nicht nur deren Ziele aufeinander abzustimmen, sondern auch die Zusammenarbeit durch verknüpfte Messinstrumente zu verbessern. Statt möglicherweise konkurrierender Ziele sollten die Gruppen demnach gemeinsame Ziele verfolgen, die gegenseitige Abhängigkeiten und übergreifende Prozesse transparent machen. Von psychologischer Warte aus betrachtet sind dabei Befürchtungen der betroffenen Mitarbeiter überwinden. Hilfreich ist es, wenn allen Beteiligten deutlich zu machen, dieser angestrebte Wandel hin zu gegenseitiger Dienstleistung positiv auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens auswirkt. Förderlich in diesem Sinne ist es, allen Gruppen die gemeinsamen Ziele des Unternehmens zu verdeutlichen und dabei den eigenen, in der Gruppe beeinflussbaren, Anteil herauszustellen. Dazu kann es notwendig sein, den gesamten Produktionsprozess mit allen einzelnen Abläufen detailliert darzustellen, um so den Einfluss einzelner Gruppen erkennbar werden zu lassen. Darüber hinaus müssen auch die Beiträge benachbarter Einheiten sichtbar gemacht werden, um die sich zwischen Gruppen ergebenden Abhängigkeiten und Wechselwirkungen herauszustellen. Sobald der Anteil der eigenen Gruppe an diesem Gesamtprozess und die möglichen Auswirkungen auf beteiligte Gruppen verdeutlicht werden kann, sind nach Hoschkes Ausführungen die Voraussetzungen für einen Bewusstseinswandel geschaffen, der dem Gedanken der internen Dienstleistungserbringung gerecht wird.

Hoschke (2001) empfiehlt nachdrücklich die Einrichtung gruppenbezogener Leistungsmess- und Rückmeldesysteme als essenzielle Grundlage für die Gestaltung einer internen Kundenbeziehung. Nach seinen Angaben müssen solche partizipativ zu erstellenden Messsysteme verschiedenen Kriterien genügen. Ein wesentliches Kriterium ist die Beeinflussbarkeit der gemessenen Leistungen durch die Gruppenmitglieder. Das heißt, es darf keine Leistungsmaße geben, die sich der Kontrolle der Mitarbeiter entziehen. Weiterhin muss das gesamte Leistungs- und Aufgabenspektrum einer Gruppe vollständig abgedeckt sein. Dieser Forderung liegt die Überzeugung zugrunde, dass das, was nicht gemessen wird, auch keinerlei Aufmerksamkeit erfährt.

Ein solches Messsystem muss nach Hoschke von den Mitarbeitern auch als gültig und fair anerkannt werden, damit sie es nutzen und die Ergebnisse akzeptieren. Wäre das Messsystem ungenau, die in ihm enthaltenen Ziele und Werte nicht akzeptabel oder die von ihm gelieferten Ergebnisse von den Mitarbeiter nicht mit den eigenen Handlungen in Beziehung setzbar, dann würden die Mitarbeiter seine Ergebnisse entweder ignorieren oder sogar alles daran setzen es zu unterlaufen, da sie keine echte Möglichkeit zur Beeinflussung der Ergebnisse sehen würden. Zudem muss eine zeitnahe und systematische Rückmeldung der Ergebnisse erfolgen, da die Messwerte nur so erfolgreich zur Optimierung von Arbeitsabläufen eingesetzt werden können. Wird der Abstand zwischen den Arbeitsverrichtungen und der Rückmeldung zu groß, fällt die Zuordnung schwer, was die Verwendung erfolgreicher Arbeitsstrategien unnötig erschweren würde.

Schließlich sind die auf diese Weise erarbeiteten Messsysteme verschiedener Arbeitsgruppen, deren Binnenbeziehung sich am besten durch die Metapher des "internen Kunden" charakterisieren lässt, zueinander in Beziehung zu setzen. In einer Arbeit von 2003 zeigen Sodenkamp et al. auf, wie eine solchermaßen angestrebte Beziehung interner Kunden zueinander gestaltet werden kann.

Die Kundenorientierung stellt gerade für die Personalabteilung einen wichtigen Aspekt dar. Personaler sollten sich als Dienstleister verstehen und die Kundenwünsche in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Dabei müssen vor allem folgende Kundengruppen berücksichtigt werden (Scholz 2000):

• Potenzielle Mitarbeiter,
• Linienmanager,
• vor- und nachgelagerte Planungsinstanzen,
• gegenwärtige Mitarbeiter sowie
• Unternehmensleitung.

Die Personalabteilung muss als Ansprechpartner fungieren und ihre Leistungen flexibel an die Wünsche der Kunden anpassen.