Kompetenzmanagement - Grundlage zum Geschäftserfolg!

1. Zusammenfassung

In Dienstleistungsunternehmen, in Akutspitälern, Psychiatrischen Kliniken und Pflegeinstitutionen wird der Grad der Kunden- resp. Patientenzufriedenheit wesentlich durch die richtige Anzahl kompetenter Fachspezialisten und Führungskräfte beeinflusst.

Das Management von Mitarbeiterkompetenzen und -Potentialen ist darum eine wesentliche Voraussetzung zum Geschäftserfolg. Betriebliches Kompetenzmanagement befasst sich mit der individuellen Haltung, der Einstellungen, den Wünsche sowie mit der aktuellen Ausprägung der aufgabenrelevanten Fähigkeiten & Fertigkeiten, die zur Erreichung der Qualitäts- und Ertragsziele nötig sind.

Dieser Artikel beschreibt die Voraussetzungen und die Systematik zur Planung, Identifikation, Beurteilung und Entwicklung strategierelevanter Mitarbeiterkompetenzen1.

2. Kompetenzmanagement - eine Begriffsklärung

Unter dem Begriff Kompetenzmanagement verstehen wir eine Managementsystematik ausgehend von der Geschäftsstrategie und/oder einem Leistungsauftrag.

In den Stellen- resp. Funktionsbeschreibungen sind die Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsfreiräume sowie die Erwartungen zum Output beschrieben.

In den Anforderungsprofilen sind alle zur Aufgabenerfüllung nötigen Kompetenzen beschrieben und in einem bereichsübergreifenden Kompetenzmodell zusammengefasst2.

Qualitäts- und Ertragsziele werden kaskadenartig „heruntergebrochen“ und mit allen Mitarbeitenden periodisch vereinbart. Der Erfüllungsgrad, die Qualität und Menge der individuellen Mitarbeiterleistung werden gemessen, bewertet und leistungsgerecht honoriert.

In den Mitarbeitergesprächen werden je nach Beurteilungsstufe individuelle Entwicklungsmassnahmen zur Verbesserung der Aufgabenerfüllung oder zur Vorbereitung auf die Übernahme höherwertiger Funktionen besprochen.

Voraussetzungen für individuelle Mitarbeiterleistung

Abb. 1: Voraussetzungen für individuelle Mitarbeiterleistung

3. Mitarbeiterportfolio schafft Transparenz zur Leistungsfähigkeit im Unternehmen

Auf Grund des weiterhin anhaltenden Fachkräftemangels, der demografischen Entwicklung und des fehlenden Nachwuchses wird es tendenziell schwieriger, neue Mitarbeitende unter Vertrag zu nehmen. Darum ist es wichtig, bestehende Leistungsträger langfristig für das Unternehmen „begeistern“ zu können (Retention).

Die Bewirtschaftung eines Mitarbeiterportfolios bildet dazu eine gute Grundlage, zudem unterstützt es die Identifikation und die Bearbeitung potentieller personalwirtschaftlichen Risiken3.

Mitarbeiterportfolio (bearbeitet nach Hilb, Wunderer; St. Gallen 2001)

Abb. 2: Mitarbeiterportfolio (bearbeitet nach Hilb, Wunderer; St. Gallen 2001)

Mitarbeitende als „Leistungsträger“ verfügen über Ausbildung, Erfahrung und Persönlichkeit zur aktuellen Aufgabenerfüllung und haben Entwicklungspotential für anstehende Veränderungen.

Sie bilden die Grundlage für Kontinuität im Tagesgeschäft, für den Ertrag sowie für Kunden- resp. Patientenzufriedenheit.

„Leistungsträger mit Potenzial“ sowie „Langzeit-Hochleister“ gehören zu jener Mitarbeiterkategorie, die identifiziert und bei entsprechender Motivation für eine Fach-, Führungs- oder Projektlaufbahn vorbereitet werden.

„Nachwuchs mit Potenzial“ sind gut ausgebildete Personen, die jedoch für eine gute Produktivität noch mehr Erfahrung benötigen.

Vereinzelte „Problemfälle“ müssen abgeklärt und zielorientiert geführt werden. Zudem sollten faire Möglichkeiten für Versetzung oder Trennung vorhanden sein.

4. Kompetenzmanagement findet auf zwei Ebenen statt

4.1 Strategische Ebene

  • Kompetenzorientierte Unternehmenskultur
    Erarbeitung und Implementierung eines bereichsübergreifenden Kompetenzmodells als Basis für funktionsspezifische Anforderungsprofile.
    Entwicklung und Erhaltung von Werten, Zielen und Verhaltensweisen für eine entwicklungsorientierte Personalarbeit und Mitarbeiterführung, in der Freiräume zum Lernen genutzt werden für Innovation und Veränderungen im Unternehmen.
  • Verstärkung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit
    Konzepte zur Entwicklung einer effektiven Zusammenarbeit in und zwischen vor- und nachgelagerten Organisationseinheiten, Stellen, Bereichen und Verantwortlichen von Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozessen.
  • Personalplanungs- & Nachfolgekonzepte
    Sicherstellen der Besetzung von Schlüsselstellen durch primär eigene Mitarbeitende und neue „Talente mit Potential“.
  • Laufbahn- und Karrierekonzepte
    Verstärkung der Mitarbeiterbindung an den Betrieb sowie Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität gegenüber Mitbewerbern auf dem Arbeitsmarkt durch wirkungsvolle Retentionsmassnahmen - Employer of Choice4.

4.2 Operative Ebene

  • Personalselektions- & Einführungskonzepte
    Wirkungsvolle Selektion und betriebliche Integration neu eingestellter MitarbeiterInnen.
  • Zielvereinbarungs- & Beurteilungssysteme / Anreizsysteme
    Motivierende und individuell gerechte Mitarbeiterbeurteilung als Grundlage für die individuelle Mitarbeiterförderung & Honorierung.
  • Personalförder- und -entwicklungsprogramme
    Verbesserung der Aufgabenerfüllung sowie zielgerichtete Vorbereitung auf höherwertige Spezialisten- und Führungsfunktionen durch kompetenzbasierte Entwicklungsmassnahmen mit direktem Bezug zum realen Aufgabenkontext.
  • HR- / Bildungscontrolling
    Prozesse & Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung der Personalarbeit, der Mitarbeiterführung und -entwicklung.

1 Kompetenzmanagement: Systematik zur Planung, Identifikation, Beurteilung und Steuerung von Aufgabenspezifischen Fähigkeiten & Fertigkeiten
2 Kompetenzmodell: Beschreibung aller firmenweiter Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeits- & Handlungskompetenzen, die für die Strategieumsetzung benötigt werden.
3 Personalwirtschaftliche Risiken: z.B. als Engpass-, Austritts-, Anpassungs- und Motivationsrisiken bekannt, gefährden die Kundenzufriedenheit auf Grund fehlender personeller Kontinuität in der Leistungserbringung
4 Employer of Choice; engl.: dt. „Bevorzugter Arbeitgeber; Arbeitgeber meiner Wahl“