Sieben Empfehlungen für einen erfolgreichen Outsourcing-Prozess

Welche Faktoren sind bei der Durchführung eines Auslagerungsprozesses konkret besonders zu beachten? Die folgenden Empfehlungen sollen als Handlungsempfehlungen für einen gelungenen Umsetzungsprozess dienen.

1. Mehrere Ziele verfolgen

In erster Linie soll Outsourcing Kosten reduzieren. Kosteneinsparungen allein machen jedoch noch kein erfolgreiches Outsourcing aus. Die Entwicklung des HR BPO hat gezeigt, dass Outsourcing über den urprünglichen Business Case hinaus vielfältigen Zusatznutzen liefern kann – Vom Wettbewerbsvorsprung durch verbesserte Servicequalität und aktuelle Technologien über die Steigerung des Mitarbeiterengagements bis hin zur Verfügbarkeit hochspezifischer Fachkompetenz. Unternehmen sollten bereits bei der Planung eines Outsourcingprojekts klar definieren, welche Ziele mit Auslagerung verfolgt werden sollen.

2. Auf transaktionsorientierte Aufgaben fokussieren

Bereits die Auswahl des auszulagernden Bereichs entscheidet über den Erfolg des Outsourcing. Nicht alle HR Bereiche eignen sich gleich gut zur Auslagerung. Hewitt rät zu einer klaren Fokussierung auf Prozesse, die nicht direkt mit der bestehenden Unternehmenskultur in Verbindung stehen. Entscheidungsfindung und High-Touch-Funktionen (d.h. Funktionen, die persönlichen Kontakt erfordern), wie etwa HR Strategie, die Konzeption von Vergütungssystemen oder die Entwicklung von Weiterbildungs-Content sollten jedenfalls im Unternehmen bleiben. Gut geeignet für Outsourcing sind in erster Linie administrative und transaktionale Funktionen wie Bewerbermanagement, Lohnabrechnung und Personalverwaltung. Aber auch die Bereiche Weiterbildung und Recruiting können unter der Voraussetzung, dass Aufgabenbereich und Erwartungen sowohl auf Kunden- als auch auf Anbieterseite klar geregelt sind, effektiv ausgelagert werden.

3. Den Aufgabenbereich klar abstecken

Klarheit über den Aufgabenbereich ist entscheidend für eine funktionierende HR BPO Beziehung. Ausgelagert werden sollten Bereiche, nicht Positionen oder infolge des Outsourcing zu eliminierende Rollen. Die Planung sollte dabei nicht auf der Mitarbeiterzahl, sondern auf spezifischen HR Prozessen basieren. Wesentlich ist, als Unternehmen fest in den Prozess der Festlegung der auszulagernden Bereiche einbezogen und diesbezüglich beraten zu werden. Auch wie die im Unternehmen verbleibenden Funktionen, Aktivitäten und die Schnittstellen strukturiert werden sollte man zusammen mit dem Dienstleister festlegen. So sind eine gute Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit auf beiden Seiten gesichert.

4. Prozesse standardisieren

Standardisierte Prozesse erhöhen die Effizienz auf Seiten des Dienstleisters und ermöglichen es dem Kunden, von technologischen Neuerungen, unternehmensübergreifend verbesserten Prozessabläufen und vereinfachter interner Kommunikation zu profitieren. Standardisierung darf jedoch nicht als allumfassend missverstanden werden: Die standardisierte Abwicklung verschiedener Transaktionen oder Funktionen und an die jeweilige Unternehmensstrategie angepasste Prozesse können gut nebeneinander bestehen. So ist es etwa möglich, die Zeiterfassung zu standardisieren, während individuelle Regelungen zu Überstunden oder Schichtdifferenzen erhalten bleiben.

5. Schrittweise ausgliedern

Es ist zwar theoretisch möglich, Vergütungsmanagement, Personalverwaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnung und Weiterbildung auf einmal an einen einzigen Anbieter auszulagern. Weitaus praktikabler und weniger riskant ist es allerdings, einen Bereich nach dem anderen auszulagern. Im Idealfall sollte erst eine stabile Basis von Kernprozessen aufgebaut werden anstatt alle HR Funktionen auf einmal auszulagern. So können zusätzliche Services mit einem besseren Verständnis für gegenseitige Abhängigkeiten, Kommunikationsbedarf und potenzielle Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den einzelnen Bereichen eingerichtet werden. Dabei sollte jede Erweiterung eine Aufwertung der vorangegangenen Implementierungen mit sich bringen.

6. Regional statt global

Sprachliche Unterschiede und unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen in vielen Staaten machen eine globale Betreuung für die meisten Prozesse schwer umsetzbar. Die regionale beziehungsweise nationale Auslagerung ist im Vergleich zu einem internationalen Projektansatz oft praktikabler und ermöglicht es, kulturelle und rechtliche Gegebenheiten zu berücksichtigen. So sollten, auch wenn Prozesse global standardisiert ablaufen, unbedingt regionale Support Center vorhanden sein, die Unterstützung in der Sprache des Kunden bieten und mit lokalen Regelungen und Verfahren vertraut sind.

7. Messen, was zählt

In der Geschichte des HR BPO wurden für den Erfolg eines Outsourcings traditionell Gradmesser benutzt, die zwar leicht zu berechnen bzw. gut in Zahlen ausdrückbar waren, aber keine echte Aussagekraft hinsichtlich des tatsächlichen Gewinns aufwiesen. So wurden vielfach Kennzahlen wie etwa die „Häufigkeit innerhalb von 30 Sekunden angenommener Telefongespräche“ oder der „Prozentsatz innerhalb 5 Tage abgearbeiteter Fälle“ verwendet.

Nicht der quantitative Einsatz, sondern das Ergebnis ist jedoch entscheidend! Wichtigster Indikator für die Messung des Erfolgs von HR BPO ist das Erreichen der zuvor gesetzten Unternehmensziele. Die bloße Einführung einer neuen Datenbank ist zum Beispiel nicht als Erfolg an sich zu werten. Erst wenn dieses System in den Unternehmensalltag integriert und von den Mitarbeitern genutzt wird, ist die Maßnahme erfolgreich. Statt zu messen, wieviele Gespräche innerhalb von 30 Sekunden angenommen wurden, sollte besser die Kundenzufriedenheit als Erfolgskennzahl erhoben werden.