Ganzheitliches HR-Outsourcing im Fokus

Personalabteilungen nutzen IT-Systeme inzwischen nicht nur für die Entgeltabrechnung, sondern setzen sie auch im Controlling und der Personalentwicklung ein. Sie schlagen damit zwei Fliegen mit einer Klappe, indem sie Kosten optimieren und personelle Potenziale im eigenen Unternehmen heben. Ein Verbund von Kliniken in Schleswig- Holstein zeigt, wie es funktioniert

Das Gesundheitswesen befindet sich seit Jahren in schwerer See. Chronische Unterfinanzierung, ständige neue Maßnahmen zur Kostendämpfung und überlastete Ärzte sowie Pflegekräfte stellen für das Krankenhaus-Management eine permanente Herausforderung dar. Um dabei kühlen Kopf und den Überblick zu bewahren, empfiehlt sich für die Personalabteilungen in den Kliniken der Einsatz von elektronischen Human Resources Management-Systemen.

Besonders beim Controlling und der Personalentwicklung leisten sie nützliche Dienste und helfen, die kaum überschaubare Menge von Tarifarten, Dienstplänen und Stellenprofilen im Griff zu behalten. Die Vorteile einer zentralen Plattform für das HR-Management wollten sich auch eine Reihe von Kliniken in Schleswig-Holstein zunutze machen, die bereits seit 2000 miteinander kooperieren. Seinerzeit als 3K-Verbund gegründet von Häusern in Itzehoe, Neumünster und den Westküstenkliniken Brunsbüttel/Heide, hat sich die Kooperation inzwischen auf Bad Bramstedt und Rendsburg/Eckernförde zum 5KVerbund erweitert. Bis auf das erst kürzlich hinzu gestoßene Haus in Rendsburg/Eckernförde, das noch vertraglich an einen anderen ITDienstleister gebunden ist, nutzen seit Januar 2008 alle Kliniken gemeinsam das Personalmanagementsystem P&I LOGA im Outsourcing-Modus. Dabei verbleibt in den Häusern nur die technische Anbindung an die Anwendungen des Systems, die von dem Consulting- und Dienstleistungsunternehmen zentral betrieben und sachbearbeitergerecht zur Verfügung gestellt werden. Das Outsourcing-Modell hat unter anderem den Vorteil, dass den Mitarbeitern relevante Tabellensteuerungen für das Personalmanagement zeitnah und den individuellen Anforderungen entsprechend durch bereitgestellt werden.

„Unser Ziel war es, über die reine Entgeltabrechnung hinaus ein System zu bekommen, von dem alle Beteiligten durch ein standortübergreifendes Benchmarking, besseres Controlling und eine umfassende Personalentwicklung profitieren können“, umreißt Lothar Bruhn, Personalleiter der Westküstenkliniken Brunsbüttel/Heide, die Erwartungen des Verbunds. Doch schon die Einrichtung einer elektronischen Entgeltabrechnung ist in Krankenhäusern alles andere als trivial. So galt es beispielsweise mehr als 30 verschiedene tarifliche Regelungen wie BAT, TVöD und Haustarifverträge für rund 5.500 Mitarbeiter in der Software abzubilden und einzupflegen. Zudem gibt es spezielle Abrechnungssystematiken wie etwa bei dem so genannten „gestellten“ Personal von den DRKSchwesternschaften Hamburg und Ostpreußen e.V.: „Die Grundlage für die Berechnung der Sozialversicherungsbeiträge ist bei diesen Mitarbeiterinnen das Bruttoentgelt abzüglich ihres jeweiligen Mitgliedsbeitrags bei der DRK-Schwesternschaft. Es ist nicht ganz einfach, dies im System zu programmieren“, nennt Bruhn ein Beispiel. Hinzu kommen besondere Zulagen-Regelungen für die Rettungsdienste oder Schichtzuschläge, die vom Tarifvertrag abweichen.

Mit Prozessoptimierung Controlling ausbauen

„So bestand die Aufgabe darin, eine bunte Landschaft von Tarifen und verschiedenen, zum Teil 30 Jahre alten Systemen an allen Standorten zu harmonisieren und zu standardisieren. Außerdem galt es, die Voraussetzungen für ein umfassendes Controlling und die Personalentwicklung zu schaffen“, beschreibt PERKURAGeschäftsführer Markus Birk die Projektanforderungen. Auch Coachings, Workshops und Arbeitsgruppen standen auf der To-Do- Liste. Da der bisherige Dienstleister, die Datenzentrale Schleswig- Holstein Dataport, die Anforderungen nicht mehr erfüllen konnte, hatten sich die Kliniken zu einer Neuausschreibung entschlossen. Im Rahmen des Ausschreibungsverfahrens informierten sich Lothar Bruhn und seine Mitarbeiter aus der Personalabteilung in verschiedenen Krankenhäusern vor Ort. Dabei schälte sich nach Gesprächen mit den dortigen Anwendern die PERKURA-Lösung als die am besten geeignete heraus.

Es erwies sich für den Klinik-Verbund als vorteilhaft, dass der ausgewählte neue Projektpartner neben Outsourcing-Diensten wie Implementierung und laufendem Betrieb auch umfangreiche Beratung leistet, etwa bei der Modellierung und Vereinheitlichung von Prozessen. „Wir nennen das einen ‚hybriden’ Ansatz, durch den wir die komplette Projektpalette aus einer Hand abdecken können“, erklärt Markus Birk. Im Vordergrund steht dabei die Prozessoptimierung. So gehörte es zu den notwendigen Vorbereitungen auf den Betrieb mit dem neuen System P&I LOGA, erst einmal die Dienstgruppen beim Klinik-Verbund zu standardisieren. Gleiche Berufsbilder werden nun in allen Häusern den gleichen Dienstgruppen zugeordnet. Somit kann es beispielsweise nicht mehr vorkommen, dass ein Gärtner in einer Klinik zum technischen Dienst, in der anderen zum Versorgungsdienst gezählt wird. Zudem gelten die Dienstgruppen für alle Standorte gleichermaßen. „Die Dienstgruppenbezeichnung 00 bedeutet in allen Häusern ‚Arzt’, ebenso wie die 70 ‚Verwaltung’“, verdeutlicht Personalleiter Bruhn. Dadurch werde das Controlling erleichtert und nicht zuletzt auch das Benchmarking, denn: „Wir vergleichen Äpfel mit Äpfeln und nicht mit Birnen.“

Personalkosten vorausschauend im Blick behalten

Für den Personalleiter bringen die Fähigkeiten der neuen Lösung im Controlling und der Personalentwicklung den entscheidenden Mehrwert. Unter anderem verschafft das System ihm durch eine detaillierte Personalkosten-Hochrechnung mit allen Dienstarten und Kostenstellen, Personal- und Vertragsdaten einen genauen Überblick darüber, welche Kosten für einen Mitarbeiter über das gesamte Jahr eingeplant werden müssen. Als sehr hilfreiches zentrales Reportingund Statistik-Tool fungiert dabei ein Auswertungsgenerator, der gezielte Suchen nach eigenen Vorgaben im Datenbestand ermöglicht. „Mit einer entsprechenden Suche kann ich sehr schnell feststellen, welche Kosten etwa beim Rufdienst in der Neurochirurgie entstehen“, erklärt der Personalleiter. Und wenn der Chefarzt einer Abteilung eine Neueinstellung beantrage, erlaube das System einen genauen Abgleich von dessen Budget, Stellenanteil und Zielvereinbarung mit der tatsächlichen Kostensituation. Angesichts des enormen Kostendrucks sei die Arbeit mit einem professionellen Controlling-System und Personalkennziffern zur Steuerung unumgänglich, so Lothar Bruhn: „Schließlich wollen wir unseren positiven Deckungsbeitrag behalten und auch weiterhin nicht in die roten Zahlen rutschen.“ Budgetkontrolle, Benchmarking und Bestpractices sind auch im Gesundheitswesen keine Fremdwörter mehr.

Dies dürfe allerdings nicht zulasten der medizinischen Versorgung gehen, betont der Personalleiter. Daher ist nach Entgeltabrechnung und Controlling die Personalentwicklung der dritte wesentliche Baustein des neuen Systems. Für die Westküstenkliniken Brunsbüttel und Heide sollen beispielsweise Stellenpläne mit allen vorhandenen Arbeitsplätzen und den jeweiligen Anforderungen eingerichtet werden. Gleichzeitig erfasst das System die Qualifikationsprofile aller Mitarbeiter. „Auf diese Weise können wir künftig gezielt Personalentwicklung betreiben“, erklärt Lothar Bruhn. Denn wenn die Qualifikationen des eigenen Personals genau hinterlegt sind, lässt sich ein Talent-Pool bilden, aus dem die Krankenhäuser bei Bedarf schöpfen können. Nur so wird eine vorausschauende Personalentwicklung auf mittlere Sicht möglich.

Personal gezielt entwickeln und schulen

Herrscht etwa ein Mangel an Fachkrankenschwestern für die Psychiatrie, hilft das System dabei, mögliche Kandidatinnen aus dem eigenen Haus zu finden, die für eine Nachqualifizierung geeignet sind. Auch bei der Abdeckung des erforderlichen Arztpersonals leistet die Personalmanagement-Lösung nützliche Dienste. Wenn die Auflistung der Kardiologen in der Inneren Medizin beispielsweise anzeigt, dass von drei Ärzten einer in absehbarer Zeit in den Ruhestand geht und bei einem anderen ein Zeitvertrag ausläuft, ist die Personalentwicklung gefragt. „Zu den Zeitpunkten, an denen diese Ärzte ausscheiden, müssen ihre Nachfolger nachqualifiziert sein und die Stelle übernehmen können“, merkt Lothar Bruhn an. „Eine Zusatzausbildung zum Facharzt dauert fünf Jahre. Also müssen wir rechtzeitig mit befähigten und interessierten Mitarbeitern aus unseren Häusern sprechen. Denn auf dem externen Stellenmarkt lassen sich nicht beliebig gute und geeignete Bewerber rekrutieren.“ Neben der langfristigen Planung ist das Personalmanagement- System auch bei der kurzfristigen Überbrückung von Vakanzen behilflich, etwa im Falle von krankheitsbedingten Ausfällen. Der standortübergreifende Blick auf die Personaldaten zeigt, in welchem Haus des Verbunds noch Kräfte frei sind, die einspringen können.

Für den Personalleiter hat sich der Umstieg auf ein neues System und einen neuen HR-Outsourcing-Dienstleister bereits bezahlt gemacht: „Wir erhalten für das gleiche Geld eine deutlich leistungsfähigere Lösung, die weit über ein reines Abrechnungssystem hinausgeht. Mit diesem System können wir Personalmanagement und -entwicklung sehr effektiv betreiben, müssen uns dabei aber nicht um IT-Details kümmern, das erledigt unser Outsourcing-Partner für uns. Hinzu kommt eine sehr anwenderfreundliche Benutzerführung, die es uns ermöglicht, sehr viel schneller und umfassender als früher gezielte Datenauswertungen durchzuführen und die gewünschte Transparenz zu erlangen.“

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