Feedback

engl.: feedback

Rückmeldung von Arbeitsleistungen durch Führungskräfte mit dem Ziel, die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter zu steigern.

Das Feedback ist ein Instrument zur Personalführung (-> Mitarbeiterführung), Personalsteuerung und Personalentwicklung. Der Begriff stammt aus der Kybernetik und steht nach Semmer und Pfäfflin (1978) für Informationen über den Abstand zwischen Ist- und Sollzustand eines Regelkreises. In den Verhaltenswissenschaften bezeichnet Feedback alle Ereignisse der Umwelt, die "rückmeldend" als Reaktion auf eine menschliche Handlung erfolgen. Es wird hier als ein fester Bestandteil eines jeden Handlungsprozesses gesehen. Dieser beginnt mit der Setzung eines Ziels. Darauf folgen Planung und Ausführung einer zielführenden Handlung. Letztere löst schließlich ein Feedback aus der Umwelt aus, welches im Idealfall entweder zu einer Anpassung des ursprünglichen Ziels an den realen Ist-Zustand beziehungsweise zu einer Modifikation des Handlungsplans oder bei Erreichen des Ziels zum Abbruch der Handlung führt. Carver und Scheier (1999) bezeichnen diesen geschlossenen Kreislauf auch als Feedbackschleife ("feedbackloop").

Feedback ist entsprechend dieser Definition auch ein fester Bestandteil einer jeden betrieblichen Handlung: Im Arbeitskontext bezeichnet der Begriff zunächst im weiteren Sinne alle Reaktionen des "Arbeitsumfelds" die sich auf eine erfolgte Aufgabenausführung beziehen und einen Mitarbeiter darüber informieren, wie weit er von der Erreichung seines Ziels entfernt ist. Solche Informationen - die in diesem weit gefassten Begriffsverständnis nicht unbedingt durch eine andere Person vermittelt werden müssen - sind für die Verfolgung von Arbeitszielen sowie für das Erlernen, Ausführen und Optimieren von Arbeitsaufgaben unverzichtbar.

Konkret kann ein solches Feedback aus dem "Arbeitsumfeld" unterschiedlich aussehen:

  • Aufgabenbezogenes Feedback: Erfolgt im engeren Sinne in Form einer persönlichen, mündlichen Rückmeldung durch die Führungskraft oder einen Kollegen, die gezielt Information über die eigene Leistung gegeben wird (Feedbackintervention; extrinsisches Feedback). Feedback ist danach ein Kommunikationsinstrument, das vom Management beziehungsweise einer Führungskraft (also von anderen Personen) eingesetzt wird, um Mitarbeitern Rückmeldungen zu Arbeitsergebnissen, ihrem Arbeitsstil oder ihrem interpersonellen Verhalten zu geben, sie über Fähigkeiten (-> Qualifikation) und Kompetenzen zu informieren, ihre Motivation zu steigern und ihre Leistung zu optimieren. Somit handelt es sich um ein Führungsinstrument zur Steuerung von Mitarbeiterverhalten und zur Unterstützung der Personalentwicklung. Eine Rückmeldung in diesem Sinne kann neben einer mündlichen Übermittlung auch nonverbal (durch Gestik und Mimik) oder schriftlich (per Notiz oder eMail) erfolgen. Sie ist entweder "inoffiziell" in die täglichen Interaktionen am Arbeitsplatz integriert (wird quasi "im Vorbeigehen" ausgesprochen) oder wird im Rahmen festinstallierter, organisational vorgeschriebener Feedbackgespräche vermittelt, das heißt als Bestandteil organisationaler Feedbacksysteme.
  • Technisches Feedback: Feedback kann auch durch Maschinen beziehungsweise Computer vermittelt werden. So übermittelt die Warnlampe eines technischen Geräts sowie die Fehlermeldung eines Computers dem Mitarbeiter aufgabenbezogene Feedbackinformationen.
  • Intrinsisches Feedback: Ebenfalls werden körpereigene oder externe Signale, die sich aus der Handlungsausführung von selbst ergeben, als Feedback bezeichnet; zum Beispiel signalisiert ein Stressgefühl eine zu hohe Arbeitsbelastung (-> Belastungs-Beanspruchungs-Modell). Ebenso ist allein das sichtbare Ergebnis eines Arbeitsschritts bereits Feedback für den Handelnden, ohne dass eine externe Person oder "Maschine" darauf hinweisen muss. Dieses ist sogar die häufigste Form des Feedbacks, denn nahezu jede Handlung führt zu irgendeiner sichtbaren Veränderung in der Umwelt.

Feedback erfüllt wichtige Funktionen für die Steuerung menschlichen Verhaltens im Allgemeinen und für das Arbeitshandeln im Besonderen:

  • Informationsfunktion: Nach erfolgter Aufgabenausführung informiert Feedback über den Grad der Zielerreichung (Ergebnisfeedback oder "knowledge of results"). Entsprechend wird positives von negativem Feedback unterschieden: Ersteres signalisiert, dass das angestrebte Arbeitsziel erreicht wurde, letzteres dagegen das (noch) Nichterreichen des Ziels.
  • Lernfunktion: Negatives Feedback ist besonders informationshaltig, denn es vermittelt "Wissen" welches dem Mitarbeiter helfen kann, eine Modifizierung von Handlungsziel und -ausführung vorzunehmen und damit neue Handlungsweisen und Fertigkeiten zu erlernen. Dies ist umso mehr der Fall, wenn es neben der reinen Ergebnisrückmeldung auch weiterführende Erklärungen und Verbesserungsvorschläge enthält (Prozessfeedback).
  • Motivationsfunktion: Positives Feedback (z.B. ein Lob der Führungskraft) erhöht die Wahrscheinlichkeit, mit der ein erwünschtes Verhalten erneut gezeigt wird.
  • Veränderung des Selbstbildes: Feedback von Führungskräften, Kollegen oder Untergebenen kann zu einer Angleichung zwischen Selbst- und Fremdbild des Feedbackempfängers führen. Es hat zudem das Potenzial, den Selbstwert eines Mitarbeiters zu stärken oder zu schwächen.

Wie Kluger und DeNisi (1996) metaanalytisch gezeigt haben, hat Feedback zwar im Durchschnitt einen (gemäßigt) positiven Effekt auf die Arbeitsmotivation (-> Motivation) beziehungsweise auf die Leistung der Mitarbeiter. In zwei Dritteln der einbezogenen Untersuchungen zeigten sich allerdings negative Auswirkungen - Feedback wirkt also nicht automatisch leistungssteigernd. Damit Feedback akzeptiert wird und leistungs- sowie motivationsförderlich wirken kann, müssen nach Kluger und DeNisi (1996) verschiedene Bedingungen erfüllt sein:

  • Art und Weise der Feedbackvermittlung: Bei einer mündlichen Feedbackübermittlung durch Führungskräfte oder Kollegen ist nicht nur entscheidend, was jemand sagt sondern auch wie er es sagt. Denn die äußere Form, in die das Feedback "verpackt" ist, hat einen starken Einfluss darauf, ob und welche Emotionen beim Mitarbeiter als gelöst werden und womit er sich gedanklich beschäftigt. Beides hat einen Einfluss auf seine Leistungsfähigkeit. Eine destruktive Form des Feedback (z.B. Anschreien oder Zynismus), ein Vergleich mit besseren Kollegen oder Feedback in der Öffentlichkeit und vieles mehr lösen beim betroffenen Mitarbeiter negative Gefühle aus und stellen für ihn eine Bedrohung seines Selbstwertgefühls dar. Dies lenkt seine Aufmerksamkeit vom Feedbackinhalt auf das eigene Selbst, auf Möglichkeiten einer Bedrohungsabwehr und auf die Bewältigung seiner unangenehmen Gefühle. Eine Umsetzung des Feedbackinhalts und eine Leistungsverbesserung sind dann nicht mehr möglich und seine Leistungsmotivation (-> Motivation) sinkt. Ebenso kann aber auch positives Feedback, das zu stark auf die Person fokussiert ist und positive Gefühle evoziert (z.B. bei einem starken Lob der Person des Mitarbeiters anstatt einer sachbezogenen Äußerung), von der eigentlichen Aufgabe ablenken. Beim Feedbackgeben ist grundsätzlich zu beachten, dass Menschen an ihrem Arbeitsplatz selbst für kleine Nuancen in der Vermittlung der Feedbackbotschaft sensibel sind und emotional darauf reagieren. In Bezug auf den Lerneffekt von Feedback ist von Bedeutung, ob es zusätzlich zur reinen Ergebnisrückmeldung ergänzende Lernhinweise enthält oder nicht, wobei die Sachlage hier zwiespältig ist: Konkrete Verbesserungsvorschläge (Prozessfeedback) führen zwar zu einer schnellen, dafür aber nur kurzfristigen Handlungsverbesserung. Langfristige positive Effekte entstehen dagegen eher dann, wenn Lernhinweise sparsam gegeben werden und der Mitarbeiter beim Erlernen einer neuen Aufgabe die Gelegenheit hat, explorativ vorzugehen und aus eigenen Fehlern zu lernen.
  • Kontextfaktoren: Damit Feedback zu einer Leistungsverbesserung führen kann, muss nicht nur das Feedback selbst, sondern bereits die Arbeitsaufgabe beziehungsweise das Arbeitsziel klar definiert sein. Andernfalls kann Feedback nicht verstanden und eingeordnet werden. Weiterhin beeinflusst zum Beispiel die Glaubwürdigkeit der Feedbackquelle die Reaktion auf eine Rückmeldung (Steelman und Rutkowski 2004)
  • Persönlichkeitseinfluss: Personen mit niedrigem Selbstwertgefühl haben das grundsätzliche Ziel, negative Informationen über sich selbst zu vermeiden. Bei einem Mitarbeiter mit niedrigem Selbstbewusstsein stößt negatives Feedback deshalb schneller als bei anderen selbstwertrelevanten Überlegungen an, die von der Aufgabe ablenken und einen Motivationsverlust bewirken.

Aus dem Vorgenannten sind praxisbezogene Feedbackregeln ableitbar: Feedback sollte aufgaben- und verhaltensnah vermittelt werden; auf eine zuvor kommunizierte Zielsetzung ausgerichtet sein, die mit einer klaren Aufgabenbeschreibung einhergeht; durch Lernhinweise zur richtigen Aufgabenbearbeitung ergänzt werden aber auch exploratives Verhalten fordern; keine Bewertung der Persönlichkeit des Empfängers enthalten; die Persönlichkeit des Empfängers berücksichtigen; in organisational Strukturen integriert sein und regelmäßig angewendet werden.

Neben individuellem Feedback "von oben" der persönlichen mündlichen Rückmeldung der Führungskraft an den Mitarbeiter, kann Feedback auch "von unten" erteilt werden, zum Beispiel bei einer Rückmeldung der Mitarbeiter zum hrungsstil ihrer Führungskräfte im Rahmen des 360-Grad-Feedback. Weiterhin kann sich Feedback an ganze Arbeitsgruppen richten (wie Team- oder Gruppenfeedback). Dies kann durch eine verbale Rückmeldung des Teamleiters geschehen, die auf dessen subjektiver Einschätzung beruht, oder durch ein formalisiertes System zur systematischen Leistungsmessung (-> Partizipatives Produktivitätsmanagement). Auf organisational Ebene werden viele systematische und formalisierte Instrumente eingesetzt, um Informationen und Feedback aus allen Richtungen zu Arbeitsprozessen, zur Arbeitszufriedenheit, zum Führungsstil oder zur Kundenzufriedenheit zu gewinnen. Im Idealfall sind individuelle Feedbackprozesse und organisationsweite Feedbacksysteme so in den alltäglichen betrieblichen Abläufen verankert, dass man von der Existenz einer Feedbackkultur sprechen kann.