Organisation der Personalarbeit

formale und strukturelle Regelungen, die Einheiten oder einzelne Stellen betreffen, die mit der Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben betraut sind.

Analog zur Organisation anderer Teilbereiche des Unternehmens muss im Rahmen der Personalorganisation eine Analyse und anschließende stellenorientierte Synthese der personalwirtschaftlichen Aufgaben vorgenommen werden. Die Besetzung der so gebildeten Stellen und die Regelung der Art und Weise ihrer Zusammenarbeit führt zur aufbau- und ablauforganisatorischen Struktur (-> Ablauf-, -> Aufbauorganisation) des Personalbereichs.

Die Aufgabe der Personalorganisation besteht darin, die strukturellen Grundlagen für ein effizientes Erreichen vielfältiger personalwirtschaftlicher Ziele zu schaffen. Aus dieser Aufgabenstellung ergeben sich nach Bühner (2005) folgende Anforderungen an eine Personalorganisation:

• Prozessoptimierung: Auch die Personalorganisation muss ihre Prozesse nach dem Effizienzprinzip (-> Organisatorische Effizienz) strukturieren.
• Flexibilität: Eine hohe Anpassungsfähigkeit an die Änderungen der Kundenbedürfnisse (-> Motiv) stellt eine wichtige Qualitätskomponente personalwirtschaftlicher Leistungen dar.
• Kundenorientierung: Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens sind als Kunden zu sehen, die eine Dienstleistung von der Personalabteilung beziehen. Die Orientierung an den Problemen und Bedürfnissen dieser Kunden und die Nähe zu ihnen muss durch geeignete Strukturen gefördert werden.
• Integration und Vernetzung: Der interne Austausch in der Personalabteilung wie auch mit den Kunden führt zu Lerneffekten. Organisatorische Strukturen (-> Organisationsstruktur) müssen dies gewährleisten.
• Konfliktlösungs-/Vermittlungsfähigkeit: Gerade der Personalorganisation obliegt es, als integratives Element im Unternehmen Interessenkonflikte auf horizontaler und vertikaler Ebene zu lösen. Die Strukturen der Personalorganisation müssen dies fördern.

Ausgehend von diesen Anforderungen gibt es in der Unternehmenspraxis eine Fülle von Ausgestaltungen der Personalorganisation. Übersicht 1 zeigt, dass diese Formen entlang folgender Dimensionen geordnet werden können:

• Die (De-)Zentralisation spiegelt die Aufgabenverteilung bezüglich der Personalabteilung wider.
• Die universalistisch--partizipative Dimension bildet die Einbindung der Linienmanager (Einliniensystem) ab.

Bei der zentralen Variante ist eine bei der Unternehmensleitung aufgehängte Personalabteilung grundsätzlich für alle personalwirtschaftlichen Aufgaben zuständig. Diese Aufgaben werden auch für alle Personalkategorien übernommen. Die Partizipation der Linienmanager besteht im Wesentlichen in der Ausübung der Führungstätigkeit gegenüber den Mitarbeitern und der Personalbeurteilung. Vorteilhaft bei dieser Variante ist die mögliche Spezialisierung von Experten in der zentralen Personalabteilung. Dies steigert die Professionalität der Aufgabenerfüllung. Außerdem ist eine unternehmensweit einheitliche Anwendung und Ausführung personalpolitischer Grundsätze und Methoden gesichert, was bei einigen personalwirtschaftlichen Feldern wie zum Beispiel der Leistungsbeurteilung und der Vergütung von großer Bedeutung ist. Des Weiteren schafft eine zentrale Personalorganisation gute Voraussetzungen für den Umgang mit der betrieblichen Mitbestimmung. Die Nachteile liegen insbesondere in der Problemferne, fehlender Kundennähe und Flexibilität, womit einige der oben beschriebenen Anforderungen der zentralen Variante nur schwer erfüllt werden können. Dieses Problem wird umso gravierender, je größer das Unternehmen ist.

Bei dezentralen Formen (-> Dezentrale Organisationsformen) wird die Mehrzahl der personalwirtschaftlichen Leistungen in den Unternehmensbereichen und bei den Linieninstanzen oder spezialisierten Stellen in den Bereichen erbracht. Die dezentrale Variante erlaubt mehrere Ausgestaltungsformen (Abbildung 1). Eine erste Möglichkeit besteht darin, dass neben der zentralen Personalabteilung jeder Unternehmensbereich über eine eigene Personalabteilung verfügt, die sich mit den spezifischen personalwirtschaftlichen Bereichsproblemen beschäftigt. Die Beziehung zwischen dieser Bereichsabteilung und den Führungskräften kann wiederum universalistisch oder partizipativ ausgeprägt sein. Die oben beschriebenen Vor- und Nachteile der zentralen Variante gelten für diese Variante in abgeschwächter Form auf Bereichsebene. Eine weitere dezentrale Form besteht in einem Referentensystem (Referentenmodell). Ein oder mehrere Mitarbeiter sind mit den personalwirtschaftlichen Belangen einer spezifischen Gruppe von Mitarbeitern betraut. Diese Gruppe kann zum Beispiel nach hierarchischen oder regionalen Gesichtspunkten zusammengefasst werden. Eine große Kundennähe und Flexibilität und daraus resultierend eine gute Konfliktlösungsfähigkeit sind die Kennzeichen dieser organisatorischen Variante.

Eine starke Form der Dezentralisierung liegt dann vor, wenn abgesehen von wenigen Grundfunktionen die Linienmanager für die personalwirtschaftlichen Leistungen zuständig sind. Nur die strategische Ausrichtung und eine Koordination der dezentralen personalwirtschaftlichen Konzepte wird von einer zentralen Personalabteilung übernommen. Die Problemnähe und Kundenorientierung sowie die Flexibilität sind in nahezu idealtypischer Form gegeben. Allerdings kann die Konfliktlösung und vor allem die Vernetzung zwischen den Teileinheiten schwierig sein. Hinzu kommt, dass nicht alle Führungskräfte über eine hohe Professionalität bei der Erledigung der personalwirtschaftlichen Aufgaben verfügen.

Eine weitere Variante der dezentralen Organisationsmuster für Personalorganisationen ist in der virtuellen Personalabteilung (-> Virtuelle Organisationsform) zu sehen. Entlang der drei Virtualisierungsdimensionen "Entwicklung von Kernkompetenzen", "Integration der Personalfunktionen" und "informationstechnologische Begleitung" werden alle "Kernkompetenzträger Personal" im Unternehmen in einem Netzwerk zusammengefasst, in dem personalwirtschaftliche Aufgaben abgearbeitet werden (Scholz 2000). Einer hohen Flexibilität und bei Einschalten der jeweiligen Experten hohen Professionalität steht bei der virtuellen Personalarbeit die Gefahr einer suboptimalen Prozessführung durch unklare Ansprechpartner gegenüber.

Im Einklang mit der gewählten Grundstruktur der Personalorganisation muss bei im Ausland tätigen Unternehmen die internationale Organisation der Personalarbeit gewählt werden. Dementsprechend ist bei einer zentralen Form die Personalabteilung der Auslandsgesellschaft an die zentrale Abteilung anzubinden, während bei dezentralen Varianten der Personalleiter dem Vorstand der Auslandsgesellschaft zugeordnet ist. Aufgrund der arbeitsrechtlichen und auch kulturellen Unterschiede in anderen Ländern ist eine rein zentrale Variante mit Konzepten, die auf das Heimatland ausgerichtet sind, nicht durchsetzbar.

Neben der "stehenden" Personalorganisation spielen zeitlich befristete Strukturen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe in der Personalarbeit eine wichtige Rolle. Diese Projektstrukturen werden bevorzugt dann eingesetzt, wenn ein klar abgrenzbares Problem die Integration von Expertenwissen aus mehreren Bereichen notwendig macht (-> Projektorganisation).

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Grundformen der organisatorischen Verankerung der Personalarbeit im Unternehmen müssen die Rolle und die Kompetenzen der Personalabteilung durch organisatorische Regelungen definiert werden. Verschiedene Center-Konzepte spiegeln die jeweilige Rolle wider:

• Cost-Center: Da viele Personalfunktionen einen nur schwer bewertbaren Nutzen aufweisen, fehlt eine interne Vermarktungsfähigkeit, so dass analog zu anderen Stellen in der Kostenrechnung die Personalabteilung über eine Spezifikation der Kosten geführt wird.
• Profit-Center: Ist es möglich, einen unternehmensinternen Markt mit Nachfrage und Angebot von personalwirtschaftlichen Leistungen zu schaffen, kann die Personalabteilung an dem von ihr erwirtschafteten Ergebnis gemessen werden.
• Wertschöpfungs-Center: Als Kombination der beiden vorher genannten Center-Konzepte versucht das Wertschöpfungs-Center, neben der Gewinnerzielung auch eine nachweisbare Nutzenschaffung bei den Kunden zu erreichen.
• Strategie-Center: Die Personalabteilung beschränkt sich auf die Entwicklung der unternehmensweit geltenden Personalstrategien.
• Service-Center (-> Dienstleistungs-Center): Die Personalabteilung erbringt eine klar definierte Dienstleistung.
• Kultur Center: Die Personalabteilung konzentriert sich auf die Stabilisierung und bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur (-> Organisationskultur).

Die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten und Einflussfaktoren auf die Personalarbeit machen deutlich, dass es eine ideale allgemeingültige Form der Personalarbeit nicht gibt. Vielmehr muss unternehmensspezifisch nach der effizienten Form unter Berücksichtigung der beschriebenen Kriterien gesucht werden.