Motivierende Personalführung

Führungsverhalten, das darauf abzielt, die Leistungsmotivation (-> Motivation) der Geführten zu steigern oder zu sichern.

Reifegradmodell der Führung: Dieses Modell, das von Hersey und Blanchard (1977) entwickelt wurde, zeigt, wie der Führungsstil auf den aufgabenbezogenen Reifegrad des Mitarbeiters abgestimmt werden muss. Der Reifegrad setzt sich aus der Fähigkeit (-> Qualifikation) und Motivation zu einer selbstständigen Aufgabenerfüllung zusammen.

Um die Motivation und Qualifikation zu sichern beziehungsweise weiterzuentwickeln, muss die Führungskraft einen Führungsstil anwenden, welcher dem gegenwärtigen Reifegrad entspricht. Bei einem geringen Reifegrad, der durch hohe Verunsicherung, fehlende Leistungsmotivation und Defizite in der Qualifikation gekennzeichnet ist, wird demnach ein rein aufgabenorientierter Führungsstil ("Telling") empfohlen. Damit absorbiert die Führungskraft die fehlende Motivation und fängt Qualifikationsdefizite auf. Wenn der Mitarbeiter mehr Sicherheit gewinnt, aber immer noch nicht nicht fähig zur selbstständigen Aufgabenerfüllung ist, soll die Führungskraft einen Führungsstil anwenden, der gleichzeitig durch hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet ist ("Selling"). Sie gibt damit weiter Anstöße zur Zielerreichung, geht dabei aber verstärkt auf den Mitarbeiter ein und fördert die Leistungsfähigkeit. Erreicht der Mitarbeiter ein Niveau, durch das er in der Lage ist, seine Aufgaben eigenständig und ohne Unterstützung der Führungskraft zu bearbeiten, kann es zu vorübergehender Verunsicherung und damit Motivationsstörung kommen, welche die Führungskraft mit einem betont mitarbeiterorientierten Führungsstil ("Participating") auffangen soll. Wenn der Mitarbeiter schließlich einen hohen Reifegrad erreicht und sowohl fähig als auch motiviert und sicher in der Aufgabenerfüllung ist, empfehlen Hersey und Blanchard einen delegativen Führungsstil ("Delegating"). Im Reifegradmodell ist also die Personalführung (-> Mitarbeiterführung) motivierend, wenn sie dem aktuellen Reifegrad des Mitarbeiters im Umgang mit den eigenen Aufgaben entspricht.

Weg-Ziel-Theorie der Führung: Geht auf die Arbeiten von Evans (1970) und House (l97l) zurück. Sie besagt, dass eine Führungskraft ihr Führungsverhalten so ausrichten muss, dass der Mitarbeiter ein attraktives Ziel vor Augen hat und überzeugt ist, dieses Ziel auf einem gangbaren Weg auch wirklich erreichen zu können. Die beiden Aspekte einer motivierenden Mitarbeiterführung werden als Ziel-Komponente und Weg-Komponente bezeichnet. Eine Führungskraft muss also sowohl immer wieder motivierende Ziele setzen als auch realistische Bedingungen zu ihrer Erreichung schaffen. Dabei ist die Schwerpunktsetzung von der Motivationsstruktur des betreffenden Mitarbeiters abhängig: Wenn der Mitarbeiter durch eine ausgeprägte Erfolgsmotivation angetrieben wird, so ist für ihn die Attraktivität des Ziels entscheidend. Da die Erfolgserwartung (-> Erwartungs-Valenz-Theorie) in diesem Fall generell hoch ist, muss die Führungskraft auch kaum Unterstützung für die Weg-Komponente anbieten; es besteht sogar eher die Gefahr, den Mitarbeiter durch eine zu starke Steuerung zu demotivieren (-> Demotivation). Ist der Mitarbeiter hingegen vor allem dadurch motiviert, Misserfolg zu vermeiden, so ist die Attraktivität des Ziels gering, wenn die Führungskraft nicht die Weg-Komponente stärkt. Sie sichert in diesem Fall die Motivation des Mitarbeiters beispielsweise dadurch, dass sie den Weg der Zielerreichung mit dem Mitarbeiter klärt und ihm nötigenfalls Unterstützung anbietet.

Transformationale (charismatische) Führung: Transformationale oder charismatische Führung (-> Charisma) im Unternehmen beruht darauf, dass es der Führungskraft gelingt, die Motive und Interessen der Geführten mit einer unternehmerischen Vision zu verbinden. Nach Bennis und Nanus (1990) gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter über deren Grundmotivation hinaus zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren, wenn sie über eine attraktive Zukunftsvision verfügen diese ihren Mitarbeitern einprägsam kommunizieren und die möglichen Beiträge des Einzelnen zur Realisierung der Vision verdeutlichen. Ähnlich kommen auch die Untersuchungen zu charismatischer Führung zum Ergebnis, dass eine solche Führungsbeziehung die Motivation der Geführten in mehrfacher Hinsicht stärkt: Charismatische Führungskräfte verknüpfen die Aufgaben und Tätigkeiten des Einzelnen mit einem höheren Sinn und Zweck, sie bieten sich als attraktive Identifikationspersonen an (Identifikation), sie absorbieren Verunsicherung, indem sie einfache Erklärungen und Leitüberzeugungen anbieten, und sie stärken das individuelle und kollektive Selbstbewusstsein der Geführten.