Management-by-Konzepte

engl.: management-by ...

Bei den Management-by-Konzepten handelt es sich um mehr oder weniger umfassende Empfehlungen zur Gestaltung von Führungskonzeptionen. Nachfolgend werden einige Konzepte skizziert. Zunächst handelt es sich um solche Vorschläge, die lediglich Teilaspekte eines Führungssystems ansprechen:

  • Management-by-Decision-Rules betrifft die Vorgabe von Entscheidungsregeln mit der Delegation von Aufgaben, um die mit der Durchführung der delegierten Aufgaben verbundenen Entscheidungen sachlich, zeitlich wie personell zu reglementieren. Bei Routineentscheidungen lässt sich dieses Führungsinstrument einsetzen.
  • Management-by-Exception (MbE) besagt, dass - im Rahmen einer Arbeitsteilung - die Vorgesetzten sich v. a. mit Führungsaufgaben beschäftigen sollen, während die nachgeordneten Mitarbeiter die Aufgabenerfüllung und die damit verbundenen Entscheidungen übernehmen. In diese Prozesse greifen die Vorgesetzten nur in Ausnahmesituationen ein. Diese sind gegeben, wenn die vorgegebenen Entscheidungsspielräume überschritten werden (können) und/oder andere unerwartete Entwicklungen sich ergeben. Die formale Regelung der Interaktionsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist also auf Ausnahmesituationen beschränkt.
  • Management-by-Results (MbR) enthält eine reine Ergebnisorientierung. Die Ziele werden ebenso vorgegeben, wie eine Fremdkontrolle durch Vorgesetzte durchgeführt wird. Lediglich die Ergebnisse zählen.
  • Management-by-Participation fordert eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in den Zielbildungsprozess.
  • Im Rahmen des Management-by-Delegation wird verstärkt eine Delegation von Aufgaben an untergeordnete Mitarbeiter vorgesehen.
  • Beim Management-by-Motivation wird neben der Einbeziehung in den Zielbildungsprozess zudem noch die Gewährung eines weitgehend eigenen Autonomiebereiches sowie eine verstärkte Selbstkontrolle vorgesehen.

Eine das gesamte Führungssystem umspannende Führungskonzeption ist das Management-by-Objectives (MbO). Es sieht sowohl sachliche als auch verhaltensorientierte Komponenten vor. Der grundlegende Gedanke ist, widerspruchsfreie, operationale Zielsetzungen aus den betrieblichen Zielen in einem Kaskadenverfahren für alle Ebenen abzuleiten und durch deren Erfüllung letztendlich die übergeordneten betrieblichen Ziele zu erreichen (s. auch Zieltheorie). Empfohlen wird dabei zumeist eine partizipative Vorgehensweise (Zielvereinbarung statt lediglich Zielvorgabe) in einem sog. Gegenstromverfahren. Dem dann eigenverantwortlich handelndem Mitarbeiter obliegen die zur Realisierung der Ziele erforderlichen Maßnahmen. Soll/Ist-Abweichungen am Ende einer Periode sollen einerseits auf der Mitarbeiterseite Defizite verdeutlichen und sind andererseits der Ausgangspunkt für eine Anpassung und Neuformulierung der Ziele. An einer solchen Vorgehensweise sind jedoch v. a. zwei grundsätzliche Mängel erkennbar. Zum einen geht man davon aus, dass für alle Ebenen Ziele systematisch und kongruent abgeleitet werden können. Die Grenzen einer Operationalisierbarkeit und der enorme Aufwand der Zielvereinbarung, der Feststellung von Soll/Ist-Abweichungen und einer fundierten Abweichungsanalyse bleiben unberücksichtigt. Zum anderen kann es nicht in allen Situationen sinnvoll sein, Ziele als Steuerungsinstrumente zu verwenden. Gut strukturierbare Aufgabenstellungen werden durch die Formulierung von Zielen u. U. schlechter ausgeführt als bei der Verwendung von klaren Anweisungen und der Vorgabe von gewünschten Abläufen. Ebenso ist von unterschiedlichen Motivstrukturen bei den Mitarbeitern auszugehen, so dass Ziele nicht grundsätzlich die anvisierte motivierende Wirkung haben müssen.