Key Performance Indicators (KPIs)

engl.: key performance indicators

Schlüsselkennzahlen zur Abbildung der Erreichung strategischer Zielsetzungen eines Unternehmens beziehungsweise ausgewählter Organisationseinheiten oder Aktivitätsbereiche.

Dazu werden aus der übergeordneten Unternehmensvision (-> Vision) abgeleitete zentrale Unternehmensziele über identifizierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in abstrakt-numerische Maßgrößen überführt. Dies erlaubt - die Festlegung entsprechender Zielwerte vorausgesetzt - die Überwachung realisierter Zielerreichungsgrade ebenso wie vergleichende Betrachtungen im Zeitverlauf beziehungsweise zwischen verschiedenen Einheiten. Ist beispielsweise ein kontinuierliches "Wachstum" Bestandteil der Unternehmensvision, so könnte sich dies über die resultierende Personalstrategie in der Zielsetzung "Aufstockung der Belegschaft um 1.000 neue Mitarbeiter im laufenden Geschäftsjahr" niederschlagen. Wird damit der Personalbestand zum Gegenstand der strategischen Unternehmenszielsetzung, so könnte dies beispielsweise zur Festlegung eines KPI "Anzahl neuer Mitarbeiter (im Geschäftsjahr)" führen. Im Zuge des monatlichen Headcount Reportings sind dann regelmäßige Auffrischungen der Zahlen möglich, die beispielsweise absolute und relative Veränderungen des KPIs und gegebenenfalls auch Detailanalysen der Headcount-Situation verschiedener Geschäftsbereiche zulassen. Damit dienen KPIs - Beispiele hierfür in Übersicht 1 - der Fortschrittsmessung im Hinblick auf die Erreichung strategischer Ziele.

Ein immanentes Paradoxon bei der Verwendung von KPIs besteht darin, dass sie die Aufmerksamkeit des Managements auf ganz dezidierte Teilbereiche des Unternehmens richten und durch diese KPI-basierte Komplexitätsreduktion zwar den Fokus auf identifizierte Schlüsselaspekte ermöglichen, zugleich aber dazu verleiten, andere (gleichfalls wichtige) Aspekte, die nicht durch KPIs abgebildet werden, aus der Wahrnehmung und damit letztlich aus der Steuerung auszublenden. So könnte im obigen Beispiel ein Headcount-Aufbau ohne Rücksicht auf die Qualifikation und Eignung neu einzustellender Personen relativ leicht möglich sein, dabei aber zugleich ein neues "Qualitätsproblem" für das Unternehmen nach sich ziehen. Dieses Problem wird verschärft, wenn im Rahmen von Zielvereinbarungen und damit gekoppelten variablen Vergütungsmodellen die Ausprägung von KPIs zur Grundlage der Leistungsbeurteilung gemacht wird.

Beispiel für KPIs (in Anlehnung an Wucknitz 2002)

Eine grundsätzliche Schwierigkeit im Umgang mit KPIs resultiert aus der Erfordernis, mitunter auch sehr komplexe strategische Ziele mithilfe entsprechender Kennzahlen abbilden zu wollen. Dies erfordert zunächst die kausale Verkettung unterstellter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, auf deren Basis sodann eine klare Spezifizierung des Messvorhabens erfolgen kann. So kann etwa die strategische Zielsetzung "Steigerung der Arbeitgeberattraktivität" in Zahlen messbar gemacht werden, indem man eine erhöhte Bindungsbereitschaft der Belegschaft als Indikator für hohe Arbeitgeberattraktivität ansieht. In diesem Fall sind beispielsweise Kennzahlen zur Mitarbeiterfluktuation (-> Fluktuation) abzuleiten, etwa die "Anzahl der freiwilligen (das heißt arbeitnehmerseitigen) Kündigungen in Relation zur Anzahl aller Mitarbeiter zu Beginn der Betrachtungsperiode". Solche Beschreibungen erlauben dann weitere Konkretisierungen durch die Formulierung zahlenmäßig exakter Zielwerte (z.B. "geringer als 5 %").

Ein verbreitetes Problem besteht darin, dass Unternehmen geneigt sein können, gerade solche Kennzahlen zu erheben, die relativ mühelos zusammengetragen werden können - jedoch tatsächlicher strategischer Aussagekraft entbehren; zum Beispiel Informationen bezüglich der prozentualen Geschlechterverteilung im Unternehmen, ohne dass zuvor eine strategische Zielsetzung beispielsweise hinsichtlich der Frauenquote im Top-Management getroffen worden wäre. In diesem Fall würden zufällig verfügbare Kennzahlen in den Status von "Schlüsselkennzahlen" erhoben, ohne tatsächlich von strategischem Interesse für das Unternehmen zu sein.

Eine weitere Herausforderung bei der Verwendung von KPIs besteht in der eindeutigen und verbindlichen Vorgabe exakter Definitionen, die auch im Zeitverlauf stabil bleiben. Wird etwa das strategische HR-Ziel "Intensivierung der Trainingsaktivitäten" gemessen, indem man den KPI "Anzahl der absolvierten Trainings" erhebt und zu steigern versucht, so ist zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit der KPI-Werte etwa verschiedener Unternehmensstandorte schon im Vorfeld der Messung sicherzustellen, dass nicht in einer Niederlassung ausschließlich Schulungsaktivitäten externer Trainer dokumentiert werden, während an einem anderen Standort auch unternehmenseigene Weiterbildungen eingerechnet werden. Damit muss die definitorische Exaktheit und Kontinuität der Messverfahren sowie des Messgegenstandes stets gewahrt sein.

Trotz dieser Schwierigkeiten ist festzustellen, dass die kontinuierliche Messung und Auswertung einmal identifizierter Größen eher ein "handwerkliches" Problem ist, das überdies durch einfache Excel-Lösungen aber auch durch umfangreiche Management-Informations-Systeme in Form so genannter "HR Cockpits" oder "HR Dashboards" informationstechnologisch unterstützt werden kann. Die eigentlich strategische Aufgabe besteht daher in der adäquaten Überführung strategischer Zielsetzungen in KPIs. Hierbei wird in aller Regel auf eine Mehrzahl von KPIs zurückgegriffen werden, die als Kennzahlengerüst zur strategischen Steuerung herangezogen werden. Aus diesem Grund werden KPIs bisweilen auch als Critical (oder Key) Success Factors bezeichnet, die insgesamt beispielsweise in einer HR Scorecard zusammengefasst werden.

Damit wird deutlich, dass KPIs notwendigerweise stets unternehmensspezifisch, da abhängig von der individuellen strategischen Ausrichtung, sind. So wird etwa ein auf internationale Vernetzung seiner Belegschaft fokussiertes Unternehmen die "Anzahl der Auslandsentsendungen" für sich als relevanten KPI definieren, während ein im Umbruch begriffenes Unternehmen die "Quote der definierten Nachfolgeregelungen in den oberen Führungsebenen" messen wird. Denkbar sind aber auch Mitarbeiterzufriedenheitsquoten aus entsprechenden Befragungen, Pro-Kopf-Umsätze, die Anzahl realisierter Verbesserungsvorschläge, Absentismusquoten, die Anzahl der Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter und Jahr oder Ausgaben für Personalentwicklung. Den strategischen Erfordernissen des Unternehmens gemäß sind bei der Festlegung geeigneter KPIs grundsätzlich keine Grenzen gesetzt.