Innere Kündigung

Olfert

Die innere Kündigung wird von Mitarbeitern ausgesprochen, die sich im Rahmen ihrer betrieblichen Tätigkeit frustriert und demotiviert fühlen. Sie hat eine bisweilen lang anhaltende Distanzierung gegenüber dem Unternehmen zur Folge. Im Gegensatz zum juristischen Akt der äußeren Kündigung vollzieht sich die innere Kündigung für Mitarbeiter oft unbewusst.

Die innere Kündigung beschreibt den »lautlosen Protest« von Menschen, die eine offene Konfliktaustragung in Form der äußeren Kündigung nicht oder noch nicht auf sich nehmen können oder wollen. Sie zeigt sich vor allem in folgendem Verhalten:

• Dienst nach Vorschrift, wenn der Mitarbeiter seine Arbeit nur noch routinemäßig verrichtet.
• Leistungsverweigerung, wenn er sich innerlich und äußerlich gegen manche Arbeiten sperrt.
• »Ja-Sager-Verhalten« , wenn er alles hinnimmt.
• Unzufriedenheit, wobei bestimmte Äußerungen des Mitarbeiters darauf schließen lassen.
• Unfällen, weil der Mitarbeiter geistig abwesend ist.
• Alkoholismus, weil die Flucht in den Alkoholkonsum als einziger Ausweg gesehen wird.
• Karriereboykott, weil die Kräfte für den Bereich der Freizeit aufgespart werden.
• Aussteigermentalität, weil in der Tätigkeit kein Sinn mehr gesehen wird.
• Absentismus, weil die Flucht in Fehlzeiten als einziger Ausweg erscheint.

Die innere Kündigung kann zu einer äußeren Kündigung führen und damit zur Fluktuation im Unternehmen, womit die Austritte von Arbeitnehmern eines Unternehmens bezeichnet werden, die aufgrund autonomer Entscheidungen einem anderen Unternehmen beitreten.

Da sich die Demotivation der Mitarbeiter als kostenspieliges Störpotenzial erweist, haben die Führungskräfte die Aufgabe, innere Kündigungen zu erkennen und deren jeweiligen Gründe herauszufinden, um diesen Mitarbeitern helfen zu können.

Vahlen

Innere Kündigung bezeichnet die Einstellung eines Arbeitnehmers zu seiner Arbeit, bei der er eine Kündigung nicht offen ausgesprochen, aber innerlich vollzogen hat.

Oppermann-Weber (2001) verweist auf eine Statist!k der Fachhochschule Rheinland-Pfalz aus den Jahren 1999 und 2000, wonach jeder vierte Mitarbeiter innerlich gekündigt hat.

Jeder Mitarbeiter bewertet seine Arbeitssituation. Ausschlaggebend sind seine subjektiven Erwartungen, Erfahrungen und Standards. Wenn er zufrieden ist, engagiert er sich für die Ziele seiner Arbeit und ist motiviert

Das Gegenteil eines motivierten Mitarbeiters ist jener, der die innere Kündigung eingeleitet hat. Seine Bewertung der Arbeitssituation ist negativ ausgefallen. Er unterzieht sie umgehend einer zweiten, gleichfalls subjektiven Bewertung, indem er prüft, ob und welche Beeinflussungsmöglichkeiten er zur Veränderung hat. Als Ergebnis dieses zweiten Prüfprozesses kann sich ergeben, dass er resignativ keine Chancen sieht. Wenn er die Situation hingegen konstruktiv für veränderbar hält, trägt er seine Erwartungen und Bedürfnisse (-> Motiv) der direkten Führungskraft vor. Spätestens nach zwei oder drei vergeblichen Versuchen muss er erkennen, dass er die aus seiner Sicht unbefriedigende Arbeitssituation doch nicht beeinflussen kann. Seine konstruktive Unzufriedenheit schlagt in resignative Unzufrieden um. Er ergreift die Flucht. Mit einer physischen Flucht kann er sich objektiv der Arbeitssituation entziehen. Er wird sich beispielsweise zeitweilig krank melden, in Besprechungen, Gremien und auf Dienstreisen zurückziehen. Dieser zeitweilige Rückzug hat Grenzen. Die endgültige physische Flucht ist die Kündigung (-> Arbeitnehmerkündigung). Will oder kann jemand den endgültigen Schritt nicht tun, bietet sich die psychische Flucht durch resignative Anpassung an. Der Mitarbeiter senkt sein Anspruchsniveau und unterzieht die für ihn unausweichliche Arbeitssituation einer erneuten Bewertung. Im Ergebnis kommt er so zu der Einsicht, dass die Arbeitssituation positive Aspekte hat, er sich aber nicht über Gebühr einsetzen sollte. Damit hat er die innere Kündigung ausgesprochen (Comelli und von Rosenstiel 2003).

Bei einer inneren Kündigung ist die direkte Führungskraft gefragt. Sie muss zunächst auf die grundlegende Bewertung der Arbeitssituation eingehen. Der Mitarbeiter mag mit seiner negativen Bewertung völlig im Recht sein. Dann ist es notwendig, die Arbeitssituation zu ändern. Wenn der Mitarbeiter seine subjektive Bewertung jedoch auf falsche Erwartungen oder unrealistische Ansprüche gründet, ist die Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft gefordert. Durch umfassende und korrekte Informationen kann sie dafür sorgen, dass der Mitarbeiter ein realistischeres Bild gewinnt.

Ferner ist es Aufgabe der Führungskraft, auf die Bewertung der Beeinflussungsmöglichkeiten einzugehen. Hier mag der Mitarbeiter mit seiner negativen Bewertung ebenfalls wieder völlig im Recht sein. Die Führungskraft ist in diesem Fall aufgefordert, ein Klima (-> Arbeitsumgebung) der Veränderung aufzubauen. Wenn sich der Mitarbeiter irrt, wenn er nur glaubt, er könne nichts verändern, muss die Führungskraft ihm das verdeutlichen. Sie sollte auf erfolgte Veränderungen hinweisen und den Mitarbeiter auffordern, Veränderungswünsche weiterhin zu artikulieren.