Balanced Scorecard (BSC)

engl.: balanced scorecard

Anfang der 1990er Jahre ein von Kaplan und Norton entwickeltes Verfahren, das alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktoren übersichtlich und ausgewogen abbildet, messbar macht und kommuniziert.

Der Begriff Balanced Scorecard kann behelfsmäßig ins Deutsche als "ausgewogener Berichtsbogen" übersetzt werden. Eine Balanced Scorecard ist jedoch viel mehr als nur ein "ausbalanciertes Kennzahlensystem". Sie kann ausgebaut werden zu einem strategischen Managementsystem.

Das Balanced Scorecard-Konzept konnte in den letzten Jahren einen hohen Verbreitungsgrad erlangen. Für diese Entwicklung lassen sich hauptsächlich folgende Gründe feststellen:

  • In der Praxis fehlte es bisher an Instrumenten zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen, hier setzt die Balanced Scorecard an.
  • Häufige Kritik an den klassischen Messgrößen und Dominanz der finanziellen meist vergangenheitsorientierten Steuerungsgrößen, die viele wichtige Sachverhalte im Unternehmen, insbesondere auch Aspekte des Personals nicht oder nur teilweise erfassen.
  • Die Balanced Scorecard unterstützt eine Fokussierung des Reportings, indem Kennzahlen integriert werden, die qualifizierte Aussagen über eine Erreichung der wichtigsten strategischen Zielsetzungen tätigen.

Abbildung 1 stellt den typischen Aufbau einer Balanced Scorecard dar.

Die Architektur der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997, S.9)

Ausgangspunkt einer Balanced Scorecard ist die Vision und die daraus abgeleitete Strategie eines Unternehmens. Zur Umsetzung der Strategie werden für verschiedene Perspektiven strategische Ziele definiert, als Orientierungsgröße haben sich circa fünf Ziele je Perspektive bewährt. Daran schließt sich die Auswahl von finanziellen und nicht-finanziellen Maßgrößen für jedes Ziel und die Festlegung von Sollwerten an. Schlussendlich werden Aktionsprogramme beziehungsweise Einzelmaßnahmen zur Erreichung der angestrebten Sollwerte geplant und realisiert. In einem Feedbackprozess (-> Feedback) können Soll-Ist-Vergleiche folgen, die in der nächsten Periode zu einer Anpassung der Balanced Scorecard führen können (Horváth und Partners 2000).

Üblicherweise werden vier Perspektiven zur mehrdimensionalen Leistungsmessung genannt. Die Anzahl wie auch der Inhalt der Perspektiven ist jedoch nicht fest vorgegeben, sondern kann und soll unternehmens- beziehungsweise funktionsspezifisch und situationsabhängig angepasst werden:

  1. Finanzen: Diese Perspektive trägt den Ansprüchen der Kapitalgeber Rechnung, da die Strategie eines Unternehmens längerfristig nur dann realisiert werden kann, wenn deren Ansprüche zumindest erfüllt werden. Typische strategische Zielsetzungen sind Umsatzwachstum, Ertragswachstum, Kostensenkungen und Erhöhung des Shareholder Value.
  2. Kunden: Die Sicht und die Wahrnehmung der Produkte beim Kunden stehen hier im Mittelpunkt. Zielsetzungen sind unter anderem Marktanteile auf definierten Zielmärkten, Kundentreue, Kundenakquisition oder Kundenzufriedenheit.
  3. Prozesse: Aufgabe der Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Als Ziele werden beispielsweise kurze Prozesszeiten, hohe Prozessqualität und hohe Kapazitätsauslastung genannt.
  4. Lernen und Entwicklung: Diese Perspektive dient der Entwicklung der langfristig benötigten Infrastruktur zur Erreichung der Ziele und Sollwerte der anderen Perspektiven. Hier stehen vor allem die Mitarbeiter als wichtigste Ressource im Unternehmen im Fokus. Strategische Ziele können unter anderem hohe Mitarbeiterzufriedenheit (-> Arbeitszufriedenheit), hohe Mitarbeitertreue (-> Loyalität, -> Commitment), hohe Mitarbeiterproduktivität und Qualifikation der Mitarbeiter sein (siehe auch -> Lernen und -> Personalentwicklung).

Die Perspektiven sind nicht isoliert zu betrachten, sondern sind durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge miteinander zu verknüpfen, das heißt die Umsetzung eines strategischen Zieles wirkt sich auch auf die Erreichung von anderen Zielen in einer Balanced Scorecard aus. Solche Strategy Maps stellen eine auf der Balanced Scorecard aufbauende fundamentale Weiterentwicklung dar. Sie basieren auf der Entwicklung einer logischen Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen einzelnen messbaren Indikatoren, die Teilziele auf dem Weg zur Umsetzung einer Strategie repräsentieren. Es entsteht also eine "Karte" mit logisch verknüpften Performancegrößen für eine bestimmte Strategie Sie fasst die Ziele und Maßnahmen einer strategischen Alternative und ihrer Umsetzung in operative Aktionen zusammen. Wesentliche Merkmale und bedeutsame Vorteile von Strategy Maps sind ihre hohe Eignung als Instrument einer systematischen Strategieerarbeitung, -kommunikation und -operationalisierung (Kaplan und Norton 2004).

In einem Unternehmen können mehrere Balanced Scorecards implementiert werden, denn auch auf Geschäfts- und Funktionsbereichsebene ist die Umsetzung von Strategien notwendig. Ausgehend von einer Unternehmens-Balanced Scorecard bietet sich deshalb die Möglichkeit verschiedene Balanced Scorecards für Geschäfts- oder Funktionsbereiche wie zum Beispiel den Personalbereich (Ackermann 2000), bis auf Abteilungsebenen oder einzelne Mitarbeiter zu erstellen. Diese Vorgehensweise gewährleistet ein durchgängiges Zielsystem, alle Zielsetzungen können auf die strategischen Unternehmensziele ausgerichtet werden. Außerdem bietet sich aus Sicht des Personalmanagements die Chance, die Balanced Scorecard mit dem Anreizsystem zu verknüpfen und als Grundlage von Zielvereinbarungen (-> Management by Objectives, -> Zielvereinbarungssysteme) und einer leistungsorientierten Vergütung zu nutzen.

 

Vor allem bei der Erstellung einer Funktions-Balanced Scorecard "Personal" aber auch im Rahmen der Ausarbeitung einer unternehmensweiten Balanced Scorecard, insbesondere in der Perspektive "Lernen und Entwicklung", ist der Personalbereich aktiv gefordert. Eine Personal-Balanced Scorecard ermöglicht es der Personalführung (-> Mitarbeiterführung), ihre Aufgaben zielorientiert und mehrdimensional zu steuern. Durch die Fokussierung auf wenige strategische Ziele und deren Operationalisierung mit Kennzahlen und Maßnahmen, können lang- und kurzfristige Aktivitäten ausbalanciert gesteuert werden. So kann die Aufmerksamkeit auf strategische Personalentwicklungsmaßnahmen (Perspektive Lernen und Entwicklung) gelegt werden, ohne dass die Verantwortung für die operative Prozessabwicklung (z.B. effiziente Durchführung von Einstellungsprozessen) darunter leidet. Die Balanced Scorecard unterstützt die Operationalisierung und Kommunikation von Strategien und bietet dabei aus Sicht des Personalmanagements die Möglichkeit, dass personalwirtschaftliche Informationen und Kennzahlen in der Unternehmensführung stärkere Berücksichtigung finden.