Wer könnte diesen Job in Zukunft übernehmen?
Nachfolgeplanung als einer der Schlüsselprozesse für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
Laut der Trendstudie Human Resources 2014 macht fast die Hälfte der Unternehmen keine Bedarfs- &
Nachfolgeplanung. In anderen Worten: Die Frage „Wer könnte diesen Job in Zukunft übernehmen?“ wird erst gestellt, wenn die Kündigung des Mitarbeiters am Tisch liegt.
Dabei kosten Versäumnisse in der Personalplanung dem Unternehmen unter Umständen viel Geld und können – nicht zuletzt aus Zeitdruck - auch leicht zu nicht optimalen Besetzungen von wichtigen Positionen führen. Dass solche Entscheidungen nachhaltige Folgen haben können, liegt auf der Hand.
Aber wie kann eine systematische Nachfolgeplanung im Unternehmen aussehen und welche Faktoren müssen dabei berücksichtigt werden? Mit dieser Frage wollen wir uns in Folge näher beschäftigen und dabei einige zentrale Bereiche beleuchten, die in diesem HR Prozess eine wichtige Rolle spielen.
Wo fange ich an, wo höre ich auf?
Im ersten Schritt ist es wichtig die Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren. Später kann man durchaus überlegen, die Nachfolgeplanung auf alle Stellen auszuweiten, aber für den Anfang ist es hilfreich das „Spielfeld“ überblickbar zu gestalten und sich auf die kritischen Bereiche zu konzentrieren. Denken Sie bei der Kategorisierung der Positionen nicht nur an das Top-Management, sondern berücksichtigen Sie auch Experten und Jobs an „Knotenpunkten“, über die viele Kernprozesse der Firma laufen.
Welche Informationen werden benötigt?
Als nächstes stellt sich die Frage, welche Informationen als Entscheidungsgrundlage benötigt werden. Hier gibt es zwei große Bereiche: zum einen die Soll-Profile der Schlüsselpositionen und zum anderen die Ist-Profile der Mitarbeiter. Neben Skills, Kompetenzen und notwendigen Qualifikationen sollten v.a. auch Ziele und Wünsche berücksichtigt werden. Damit sind sowohl die Ziele des Unternehmens als auch die Wünsche des Mitarbeiters im Bezug auf seine Karriereplanung gemeint. Der erste Punkt berücksichtigt die wesentliche strategische Komponente und der zweite kann ein entscheidender Faktor für die Motivation des Personals sein.
Zusätzlich spielen erbrachte Leistungen in der Regel auch eine Rolle in der Frage, wer künftig welchen Job übernehmen könnte. Die Bewertung dieser Leistungen kann sowohl aus der (teils objektiv messbaren) Zielerreichung als auch aus einer subjektiven Beurteilung der Führungskraft oder im Rahmen eines 360°-Feedbacks abgeleitet werden. Ergänzend zu der Betrachtung des Vergangenen verwenden viele Unternehmen auch Einschätzungen über das Zukünftige - das Potential eines Mitarbeiters. Eine beliebte, aber auch immer wieder diskutierte Darstellungsform dieser beiden Dimensionen ist die Leistungs-Potential-Matrix, wo das Personal üblicherweise in 4 oder 9 Cluster (vom „falsch eingesetzten“ bis zum „erstklassigen Talent“) eingeteilt wird, um sich eine schnelle Übersicht verschaffen zu können. Simplifizierung macht es ja oft einfacher Entscheidungen zu treffen, aber man sollte sich auch der Risiken immer bewusst sein.
Weitere interessante Parameter könnten z.B. auch das Austrittsrisiko, Ergebnisse von Assessments oder statistische Daten zur Altersstruktur, Frauenquote u.ä. sein.
Der Weg vom Talent zum Nachfolger
Der Prozess der Nachfolgeplanung ist in der Praxis von Unternehmen zu Unternehmen recht unterschiedlich, aber generell ist zu empfehlen eine klare Struktur zu definieren, um Nachvollziehbarkeit und Controllingmöglichkeiten zu gewährleisten. Diese Formalisierung muss jedoch keineswegs im Widerspruch zu (oft sehr wichtigen und sinnvollen) Freiheitsgraden bei der Entscheidung stehen. Gängige Beispiele für Prozessschritte sind etwa Vorschläge durch andere Mitarbeiter (häufig die zuständigen Führungskräfte), Talentekonferenzen (unter Einbeziehung des Top-Managements) und die Integration des Themas in die Personalgespräche.
Eine besondere Komponente des Planungsprozesses können auch Simulationen sein. Mit entsprechenden Tools können Sie so sehr rasch einen Überblick gewinnen, was z.B. passiert, wenn Ihr CFO das Unternehmen verlässt und dann das „Nachfolger-Domino“ beginnt.
Immer wieder ergeben sich im Laufe des Prozesses - z.B. im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen der Profile - auch Lücken. Hier macht es Sinn, klare Maßnahmen zu definieren, wie diese geschlossen werden können und wie der potentielle Nachfolger für seinen neuen Job „fit“ gemacht werden kann. Diese Pakete können aus Fortbildungsprogrammen, zusätzlichen Erfahrungen wie z.B. Projekten oder Auslandsaufenthalten oder der Definition bestimmter Leistungsziele bestehen.
Nicht vergessen werden darf dabei aber auch, dass interne und externe Quellen für Talente ineinander greifen sollten. D.h. es kann manchmal genauso sinnvoll sein, eine Stelle auszuschreiben und einen Nachfolger extern zu rekrutieren. Wichtig dabei ist, dass immer beide Optionen in Betracht gezogen werden, um dann eine bewusste Entscheidung für das eine oder andere treffen zu können.
Viele Daten – eine Lösung
Die Summe der Informationen, die im Talent Management im Allgemeinen benötigt werden sowie die Notwendigkeit zur Einbindung vieler Personen im Unternehmen stellen die Personalabteilung natürlich auch vor eine administrative Herausforderung. Die Verwaltung all dieser Daten in Excel-Listen stößt erfahrungsgemäß schnell an ihre Grenzen. Daher kann eine passende Softwarelösung, die neben den Datenbankfunktionen für Speicherung, Suche und Auswertung auch entsprechende Workflows unterstützt sowie passende Self Service Zugänge für Mitarbeiter und Manager bietet, die Arbeit hier sehr effektiv unterstützen. Denken Sie nur an die Auswertung von Kennzahlen, die Berechnung von Matchings, die Kommunikation mit den Führungskräften, automatische Erinnerungen oder die Simulation verschiedener Szenarien. All das ist ohne einer flexiblen Talent Management Software natürlich kaum oder nur mit einem hohen Maß an zusätzlicher „Handarbeit“ möglich.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine systematische Nachfolgeplanung im Unternehmen keineswegs ein Selbstläufer ist und jedenfalls mit einigem Aufwand für alle Beteiligten verbunden ist. Aber diese Investition in die Zukunft rechnet sich in jedem Fall – egal ob mittelständischer Familienbetrieb oder internationaler Großkonzern.