Most wanted: Selbstverantwortung!

 

Dr. Sonja Radatz, Geschäftsführung, IRBW
Autorin: Dr. Sonja Radatz,
Geschäftsführung, IRBW

Während sich die europäische Fachliteratur immer noch darüber streitet, ob Führungskräfte nun coachen oder nicht coachen dürfen und ob man Führungskräfte mit oder ohne Ratschlag coachen darf, soll oder gerade nicht soll - hat Sonja Radatz längst schon mit ihrer Relationalen Führungsbegleitung in die nächste Dimension gewechselt. Damit füllt sie eine Lücke, noch bevor der „need“ allerorts deutlich wird: Die Führungskräfte haben keine Zeit (mehr) für Weiterbildung. Und sie brauchen kein Coaching, weil ja „gar kein Problem ansteht“. Coaching – das war gestern. Und Weiterbildung war auch gestern. Heute und morgen findet Relationale Führungsbe- gleitung zwischen Terminen statt, vor dem Start in den Tag oder auf dem Heimweg vom Büro haben – hautnah orientiert am Alltag der Führungskraft. Mit dem Ziel, konsequent und verlässlich das eigene Optimalbild zu leben. Mit der durchgängig Relationalen Führungshaltung – weil Sie dann garantiert aus dem Hamsterrad aus- steigen. Führungstools? Die nehmen Sie fix eingeplant, aber ohne Mehraufwand auch noch mit. Immer entlang Ihres exakten Bedarfs. Noch Fragen?

Brauchen Sie Relationale Führungsbegleitung, wenn Sie aktuell keinen be- sonderen Challenge, keinen erhöhten Druck verspüren? Wenn Sie gar keine „Probleme“ haben? Wenn keine Veränderung „ansteht“? Ja. Ja. Und nochmals: ja. Rela- tionale Führungsbegleitung nehmen Sie nicht unbedingt in Anspruch, wenn ETWAS ansteht – dann nehmen Sie ja vielleicht Coaching in Anspruch -, sondern wenn SIE anstehen.
Und es gibt heute (wahlweise auch einzusetzen: morgen, übermorgen) ausreichend Situationen, in denen Sie getrost anstehen dürfen, weil einfach nichts mehr funktioniert: Die Kunden, die Märkte, die Produkte, die Leistungslandschaft, die Trends, die Vorhersageverlässlichkeit, die Wirtschaftsperformance, die Rohstoffversorgung, die Mitarbeiterqualität, -menge, -passung, -flexibilität... auf nichts scheint man sich mehr verlassen zu können. Und dann kommt dazu noch die seltsame Konstellation, in der sich alle Führungskräfte seit einigen Jahren zu befinden scheinen: Der ganze Tag ist voll mit Terminen und Sie treten dennoch (oder gerade deshalb?) am Stand, es scheint keinen zu geben, der für Sie arbeitet oder Ihnen zuarbeitet - jeder ist „voll“ (was machen die eigentlich alle?) und Sie haben den Eindruck, nichts geht mehr. Und was vielleicht noch schlimmer ist: Sie erleben das alles vielleicht mittlerweile schon als „normal“.

Gleichzeitig steigen die Erwartungen gnadenlos von Jahr zu Jahr und in stillen Minuten denken Sie vielleicht: Wer hat sich diesen Schwachsinn des „jedes Jahr um 10% mehr“ eigentlich ausgedacht? Die stumpfe Steigerung der Quantität (wahlweise einsetzbar: EBITDA, Umsatz, Gewinn, Marktanteil...) steht nicht nur in keinem Verhältnis zu den erlebten Möglichkeiten (die jedes Jahr gefühlt sinken), sondern hat auch nichts zu tun mit einer potenziellen Strategie, einem auch nur schwach ausgeprägten Gedanken zu Innovation, nachhaltigem Erfolg in der Zukunft und einzigartigen Business Modellen. Und in dieser Landschaft rennen Sie im Hamsterrad, seit Jahren (gefühlt), 60–80 Stunden pro Woche (ziemlich sicher), hilflos (auch wenn Sie es nicht zugeben würden) und immer auf der gleichen Stelle.
Endstation Sehnsucht? Nein, der perfekte Start in die Relationale Führungsbegleitung.

1. Relationale Führungsbegleitung: Das neue Tool für den Chef und die Chefin

Die meisten Kunden, die aktuell Führungsbegleitung bei uns buchen, sind CEOs, Vorstände und Geschäftsführer. Warum? Weil sie diejenigen sind, die am allermeisten unter der aktuellen Unbehaglichkeit leiden. Weil sie sich ihrer Verantwortung für das Unternehmen bewusst sind. Weil sie sich früher und stärker als alle anderen im Unternehmen mit der hohen Mauer, dem NON-GO konfrontiert sehen: Wo sie auch hinblicken, nichts als „geht nicht“, „haben wir schon probiert“, „sehen wir aktuell keine Möglichkeiten“. Es scheint, als wären alle den ganzen Tag damit beschäftigt, das immer Gleiche zu produzieren und zu reproduzieren, vielleicht wissend, dass es nicht zum Ziel führt - vielleicht aber auch nicht. Und da es kein Zufall ist, dass gerade sie an der Spitze des Unternehmens stehen, haben sie ein sicheres Gefühl dafür, dass es etwas anderes braucht als bisher - etwas ganz anderes. Am liebsten würden sie den Rundum-Kahlschlag wagen, aber natürlich wissen sie, dass es nicht darum geht zu zerstören, sondern vielmehr darum, etwas Neues zu formen, zu gestalten, aufzubauen. Nur - sie können nicht fassen, was es genau ist und sie können auch nicht gut mit ihren Kollegen oder der Personalentwicklung darüber reden - schließlich sind diese meist selbst voll und ganz in ihrem operativen Hamsterrad gefangen und sehen nicht einmal, was um sie herum passiert, ja wissen nicht einmal wohin sie wollen, dafür versuchen sie ganz schnell dort zu sein - und sie rennen und rennen und rennen.

2. Relationale Führungsbegleitung ist kein Coaching

In einer solchen Situation - das habe ich in den letzten Jahren gelernt - brauchen wir ein anderes Instrument als Coaching. Und so bin ich zur Relationalen Führungsbegleitung gekommen, die sich auch maßgeblich vom Coaching unterscheidet (siehe Abb. 1).

Relationale Führungsbegleitung ist nicht Coaching!

2.1. Relationale Führungsbegleitung fokussiert auf die bewusste Erweiterung des Denkens und Handelns

Während Coaching sich innerhalb des erlebten Rahmen des Coachees bewegt, fokussiert die Relationale Führungsbegleitung bewusst von Beginn weg darauf, den bisherigen (Denk- und Handlungs-) Rahmen zu überschreiten, „beyond the thought possible“ zu denken und mit Zero Based Creation die Zukunft zu gestalten, anstatt den guten alten Kes- sel zu flicken, etwas, was jede Führungskraft wohl schon zu oft in ihrem Leben getan hat.

2.2. Relationale Führungsbegleitung: Ausgestaltung des Neuen Tools und das „How to handle it in general“ in einem

Während Coaching ausschließlich mit Fragen dazu einlädt, die Dinge anders zu beschreiben, zu erklären, zu bewerten, nach Lösungen zu suchen, bietet die Relationale Führungsbegleitung (wo aus Sicht der Führungskraft erforderlich) auch Relationale Tools entlang der individuellen Herausforderungen der Führungskraft an bzw. entwickelt diese just im Moment der Führungsbegleitung mit der Führungskraft. Insofern kann Coaching als gemeinsamer Tanz bezeichnet werden - es werden jene Ressourcen, jene Denkstrukturen, jene Tools genutzt, die der Coachee kennt, während die Relationale Führungsbegleitung vielmehr ein Tanz mit Zwischenschritten (Vermittlung von Tools) ist, die dazu führen, dass sich der Tanz laufend verändert und immer spezifischer, ja einzigartig und unverwechselbar wird, dass er in der Führungsbegleitung geradezu erst entwickelt, aber gleichzeitig auch getanzt, in Teilen verworfen und neu definiert wird - und die Führungskraft - und das halte ich für zentral in der Führungsbegleitung - nicht nur den Tanz neu entwirft und Schritte erwirbt, die es ihr erleichtern, den Tanz zu tanzen, sondern auch nachhaltig lernt, wie man einen neuen Tanz entwirft. Selbstverantwortung in der Neugestaltungskompetenz, das „Lernen zu lernen“ oder Lernen II nach Gregory Bateson (Bateson, 1972) ist ein zentrales Thema in der Relationalen Füh- rungsbegleitung.

2.3. Relationale Führungsbegleitung gestaltet die Zukunft neu

Im Coaching werden Probleme gelöst bzw. die eigene Zukunft neu gestaltet - meist innerhalb des bestehenden Rahmens, oder es wird im Coaching ein neuer Rahmen entworfen, zu dem das persönliche Optimalbild möglichst gut passt. In der Relationalen Führungsbegleitung wird die Zukunft des eigenen Bereichs bzw. des Unternehmens entsprechend den meist sehr abstrakt formulierten Ergebniserwartungen neu gestaltet, was auch die Positionierung der Führungskraft wesentlich mit verändert.

2.4. Relationale Führungsbegleitung: Die orientierung am nächsten großen Schritt

Während Coaching immer ein Instrument für einzelne Themen des Coachees bleibt - der Coachee wählt situativ, in welchem Rhythmus und zu welchen einzelnen Themen er Coaching in Anspruch nimmt - orientiert sich die Relationale Führungsbegleitung immer stringent am nächsten strategischen großen Schritt. In der Relationalen Führungsbegleitung arbeiten wir also sehr umfassend-ganzheitlich an jenen Themen, die die Führungskraft spezifisch als zentral erlebt, um das Optimalbild gesichert weiter zu leben. Das erklärt vielleicht auch, warum die Führungskraft überhaupt kein Problem haben muss oder „etwas braucht“, wenn sie Relationale Führungsbegleitung in Anspruch nimmt - denn diese nimmt alle Eventualitäten, alles was aktuell passiert, alle Unwegsamkeiten in den laufenden Gesprächen mit, bündelt diese und schlängelt sich quasi zwischen diesen hindurch, um „trotzdem“ das Optimalbild zu leben.

2.5. Begleitung über 6, 9 oder 12 Monate hinweg

Während Coaching ein einmaliges Gespräch darstellt (entgegen dem Angebot der meisten Coaches am Markt - über 5 oder noch mehr Stunden - gehe ich immer noch davon aus, dass es möglich ist, jedes Coaching-Thema „unter einem“ zu behandeln), wird die Führungsbegleitung pauschal über 6, 9 oder 12 Monate - je nach Größe des Unternehmens oder Bereichs - gebucht. Was bedeutet: Es finden genau so viele Gespräche statt, wie die Führungskraft spezifisch jeweils braucht, um das Optimalbild kontinuierlich zu leben. Diese Gespräche finden persönlich, telefonisch, auch per Email statt - und immer geht es darum, die Führungskraft zu „challengen“ - herauszufordern, den nächsten wichtigen Schritt zu setzen.

2.6. Führungsbegleitung findet überall statt - und wann immer es passt

Ebenfalls anders als beim Coaching, wo ein bevorzugt persönlicher, viel seltener telefonischer Termin gemacht wird, für den die Führungskraft jedenfalls ein bis zwei Stunden reserviert, findet die Relationale Führungsbegleitung wann auch immer und wo auch immer statt - genau so, wie es für die Führungskraft passt. Ich habe bereits mit einigen CEOs gearbeitet, welche die Fahrzeit morgens ins Büro von 07.00 - 07.40 gerne nutzen, um die wesentlichen Challenges des Tages, der Woche, des Monats in das Optimalbild einzureihen; Vertriebsverantwortliche nutzen häufig gerne die endlosen Wartezeiten an den Flughäfen, die sich spontan ergeben, oder die späte Heimfahrt von Kundenterminen. Häufigkeit, Dauer und Ort bestimmt die Führungskraft - unter einer Bedingung: Sie muss nach dem Gespräch sicher sein, das Optimalbild nun weiter gut leben zu können.

2.7. Relationale Führungsbegleitung sichert das kontinuierliche Leben des neuen optimalbilds

Beim Coaching geht es immer um die Neugestaltung innerhalb eines bestimmten Rahmens - Neupositionierung, Finden einer Lösung, Treffen einer Entscheidung. Bei der Relationalen Führungsbegleitung wählt die Führungskraft ihren Begleiter über den gesamten Zeitraum aus, um mit diesem über die nicht vorhersehbaren Höhen und Tiefen des Alltags hinweg und mit allen Herausforderungen, die in Form von Konzernentscheidungen, zusammenbrechenden Märkten, Kundenverschiebungen, nicht mehr funktionierenden Business Modellen, kündigenden oder zu kündigenden Mitarbeitern, Fehlentscheidungen oder Fehlhandlungen an den Schnittstellen oder schwierigen Rahmenbedingungen z.B. in Form von beschränkten Ressourcen, Cost Freeze, Travel freeze etc. „daher kommen“ das Optimalbild kontinuierlich zu leben, auszubauen, zu optimieren, zu erweitern, zu duplizieren.

3. Wie funktioniert Relationale Führungsbegleitung?

Relationale Führungsbegleitung begleitet die Führungskraft aktiv bei deren konsequentem und nachhaltigem Leben ihres eigenen Optimalbilds und stellt sicher, dass die Führungskraft mit allen Themen, die ihr und ihrem Optimalbild unerbittlich im Alltag „entgegenstehen“ mit den entsprechenden Tools optimal umgeht.
Damit setzt sie am aus meiner Sicht zentralen „Knackpunkt“ in jeder Neugestaltung an: Dort, wo das neue, mutige, innovative Vorhaben auf den schnöden Alltag trifft (siehe Abb. 2).
Denn im Alltag trifft das schöne, neue, bunte, viel versprechende, endlich optimale (!) Neue auf den buchstäblichen Trott des Alltags, den nichts und niemand zu erschüttern scheint. Das ist exakt der Punkt, an dem die Belegschaft sagt, „Der Chef war wohl auf einem Seminar“, oder „Aha, der Chef versucht sich an einem Höhenflug - na ja, jeder ist noch wieder zur Erde zurück gekommen.“ Oder - was auch passieren kann: Die Belegschaft nimmt nicht einmal wahr, dass da (angeblich) etwas Neues passieren soll.

Nachhaltiges Tun: Der Spiegel des Optimalbilds im Alltag

Ich habe dafür zumindest zwei Gründe identifiziert:

1. Jedes System lebt in seiner Welt: Das System „Team“ oder „Unternehmen“ (übrigens auch das System „Mensch“, wie wir im Umgang mit unseren Kindern täglich erfahren) - so können wir uns das aus meiner Sicht zumindest vorstellen - lebt innerhalb seines Rahmens seine Muster, seine Vorgangsweisen, seine Abläufe - es funktioniert also selbstgesteuert und bestimmt selbst, was es hört und was es nicht hört, was es „für wahr“ und „ernst“ nimmt. Das ist der Grundgedanke der Autopoiesis (Maturana in Maturana und Bunnell, 2001). Und das, was es bisher erlebt hat, stellt den Raster für seine „Wahrnehmung“ dar: Erlebt es laufend als ernst erlebte Veränderungen, die seine Zukunft maßgeblich beeinflusst und gestaltet haben, dann wird es eine neue Ansage eher ernst nehmen, als wenn die Vergangenheit (möglicher Weise auch schon vor ihnen) durch viele Ansagen, aber wenig ernst zu Nehmendes geprägt war.

2. Das Leben entsteht in der Relation zwischen uns: Wenn wir vom Relationalen Denken ausgehen, dann entsteht das Leben jeweils zwischen uns - in unserer Interaktion. Was bedeutet: Auch wenn wir vielleicht unserem besten Freund erzählt haben, dass wir aufgehört haben zu rauchen, wird er uns reflexartig – aus Gewohnheit, siehe Punkt 1 – nach dem Essen vielleicht eine Zigarette anbieten. Und wir - reflexartig, wir kennen diese Relation ja aus vielen Jahren Übung – werden die Zigarette vielleicht an- nehmen, rauchen und uns hinterher ärgern.
Oder ein anderes Beispiel aus dem Unternehmensalltag: Wir haben fest beschlossen, dass wir die Sparte A ab sofort aufgeben, weil sie hoch defizitär ist. Nun kommt aber der Spartenleiter zwischen zwei Terminen auf uns zu und erzählt uns, dass in der Sparte A nun dringend ein Vertrag ansteht, der heute unterzeichnet werden muss. Dann kann es leicht passieren, dass wir genau an dieser Stelle „in das System kippen“ und der Vertragsunterzeichnung zustimmen, obwohl wir doch hätten sagen sollen, „Natürlich werden wir den Vertrag nicht unterzeichnen; Sie wissen doch, dass es nun nicht (mehr) darum geht, die eine oder andere Situation in dieser Sparte zu retten, sondern darum, die Sparte aufzulösen“.
Die beiden Punkte oben zeigen uns, dass es eben sehr häufig nicht reicht, das „big optimal picture“ im Kopf und eine entsprechende Ansage gemacht zu haben. Sondern wir müssen das Leben entsprechend neu tun - in allen Facetten. Und das Leben schlägt uns jeden Tag ein neues Schnippchen, ungeachtet all unserer guten Vorsätze, Pläne und Ideen und ungeachtet der Klarheit, mit der wir das Neue stringent leben wollen.

Ich habe also festgestellt, dass das nachhaltige Tun das bisherige „Missing Link“ im Erfolg des Neuen ist (siehe Abb. 2).

Daher steht genau dieses „nachhaltige Tun“ (und nicht die „Erreichung des Optimalbilds in der Zukunft“!) im Zentrum der Relationalen Führungsbegleitung (siehe Abb. 3).

Der Ablauf der Führungsbegleitung

3.1. Gestaltung des optimalbilds

Wir gehen landauf, landab und von der Wiege bis zur Bahre (und niemals hinterfragt!) von dem Paradigma aus, dass „Erzielung“ (das „Erreichen von Zielen“, es ist ja schon in unserer Sprache deutlich so verankert!) ein Hinarbeiten auf etwas, eine Entwicklung, einen Zeitablauf erfordert.
Steve de Shazer (de Shazer, 1998) übernahm erstmals die von Hans Vaihinger (Vaihinger, 1911, neu aufgelegt 2007) „Philosophie des Als ob“ und setzte sie im Alltag konsequent um. Wenden wir die Idee von Hans Vaihinger an, so gehen wir davon aus, dass wir die Gestaltung von Wirklichkeit ebenso gut nicht als „Entwicklung“, sondern als „Entscheidung“ - also als übergangslosen Wechsel von „alt“ zu „neu“ betrachten können. Diese „andere“ Betrachtungsweise begegnet uns im Alltag laufend:

  • So „entwickeln“ wir nicht Licht, sondern wir drehen es auf oder ab.
  • Wir „entwickeln“ uns nicht zum Ehepartner, Freund, guten Nachbarn, Schulkind, Elternteil etc. sondern wir verhalten uns entsprechend (mit Erfolgen, die in Wechselwirkung mit dem Gegenüber und in verschiedenen Situationen durchaus variieren können).
  • Wir „entwickeln“ nicht einen guten Mitarbeiter, sondern wir entscheiden uns für ihn.
  • Wir „entwickeln“ auch kein Haus, sondern wir kaufen es; oder wir gestalten Pläne entlang eines Optimalbilds, das bereits in unserem Kopf ist.

Dass wir im Leben viel einfacher „Entscheidungen leben“ als „mit Entwicklungen ein Ziel erreichen“, erleben wir jeden Tag schmerzlich im Projektmanagement, in langjährigen Strategie- und Changeprozessen, in Therapien: Warum? Weil wir in all diesen Situationen die „Rechnung ohne Wirt machen“ - also die Entwicklung stur in unsere Schritte unterteilen und „gestalten“ und dabei vernachlässigen, dass das Leben währenddessen weitergeht; dass es schon nach den ersten zwei Schritten keinen Sinn mehr macht, den Plan zu verfolgen, weil wir längst in einer gänzlich neuen Situation leben (zwei ketzerische Fragen am Rande: Was macht das Business, während Sie sich schrittweise zum „guten CEO“ entwickeln - oder leben Sie doch idealer Weise von Beginn weg konsequent diese Rolle, wenn vielleicht auch noch nicht so friktionsfrei? Und: Wie überlebt das Baby, während Sie sich zu einem hervorragen- den Elternteil „entwickeln“ - können wir die Thematik nicht auch so betrachten, dass Sie von Beginn weg die Verantwortung für das umfassende Leben der neuen Situation übernehmen und darin immer besser werden, anstatt das Ziel „Eltern“ irgendwann nach 10 Jahren zu erreichen zu versuchen?).
Mit Steve de Shazer entscheiden wir uns für das Entscheidungs-Theorem - und tun jeden Tag so, als würden wir das Optimalbild schon leben. Und dieses tägliche „Tun als ob“ ist eigentlich bereits das umfassende Leben des Neuen, das uns immer besser gelingt, das wir täglich in unseren Ansprüchen verfeinern, in das wir unser Herzblut legen.
Dieses Optimalbild gestalten wir in ca. 1-3 Stunden zu Beginn der Führungsbegleitung. Dabei stelle ich hauptsächlich sehr gezielte Fragen, fasse zusammen und bringe schließlich gemeinsam mit der Führungskraft auch die wesentlichen Hauptpfeiler auf den Punkt, die das Optimalbild tragen und an denen zu jedem Zeitpunkt die Führungskraft einfach und pragmatisch erleben kann, ob sie das Optimalbild in gerade diesem Augenblick lebt oder (wieder einmal...) eine „Ehrenrunde“ im alten Bild lebt. Diese Hauptpfeiler betreffen durchwegs keinesfalls nur die Gestaltung des Verantwortungsbereichs der Führungskraft, sondern natürlich auch die damit in Zusammenhang stehenden Optimalkriterien des persönlichen Lebens der Führungskraft, z.B. „ich gehe dann jeden Tag konsequent um 16.00 aus dem Büro, um im Networking, beim Golfen oder beim Sport bewusst neue Verknüpfungen zu gestalten“. Es versteht sich wahrscheinlich von selbst, dass nicht ich als Begleiterin das Optimalbild gestalte, sondern dass es in kreativer Co-Arbeit zwischen Begleiter und Führungskraft entsteht, wobei eben der Begleiter hauptsächlich geschickte Relationale Fragen stellt (Radatz, 2001) und die Führungskraft an für sie optimalen Antworten arbeitet. Dabei sollten wir uns mit Paul Watzlawick (Watzlawick, 1997) durchaus immer im Klaren sein, dass wir ja „nicht nicht kommunizieren“ und damit „nicht nicht fo- kussieren“ und „nicht nicht manipulieren“, können. Wenn wir also gute Ideen haben, warum sollten wir nicht „als gute Kellner“ die besten Tagesangebote anbieten? Wichtig erscheint mir allerdings - und darin erlebe ich den großen Unterschied zwischen „Beratung mit Ratschlag“ und „Beratung ohne Ratschlag“ - dass wir dem anderen die Torte anbieten und sie ihm nicht „ins Gesicht werfen“ - also daran festhalten und ihm weiszumachen versuchen, dass er die Torte unbedingt essen sollte.

Dieses Optimalbild kann sich natürlich im Laufe der Zeit verfeinern bzw. abstrahieren oder eine Veränderung des Fokus erleben. Lassen Sie mich dies am Beispiel der Google-Map beschreiben: Im Laufe der Zeit bleiben Sie natürlich bei Ihrem Ausschnitt der Google Map, aber Sie wählen nicht mehr den Zoom „vom Weltall aus betrachtet“, sondern vielleicht einen Zoom, der den erarbeiteten Google Map Optimalausschnitt aus einer 1 : 1 Entfernung betrachtet. Oder umgekehrt: Sie abstrahieren im Laufe der Zeit von vielen Details, weil Sie merken, dass etwas Abstrakteres im Vordergrund steht (gestern „Red Bull Energy Drink“, heute das Marketing-Unternehmen „Red Bull verleiht Flügel“, das vielfältige Sparten ermöglicht). Und es könnte sein, dass Sie in Ihrem gewählten Ausschnitt gestern die Hotels & Restaurants gesucht haben und heute auf die Lebensmittelgeschäfte oder auf die Straßen oder auf die Einzelhaushalte fokussieren, weil Sie entschieden haben, dass Sie Ihre Produkte in Zukunft besser im Strukturvertrieb an Mann oder Frau bringen. Das natürlich alles nur bildlich beschrieben, ich hoffe Sie können sich mit Hilfe dieses Bildes Ihr ganz eigenes Bild machen!

3.2. Leben des Neuen

Relationale Führungsbegleitung ist ein „Wartungsvertrag“, der rund um die Uhr gilt. Das Tempo, die Häufigkeit und die Länge der Gespräche bestimmt dabei stets die Führungskraft. Hier gilt aus meiner Sicht stets „soviel wie nötig, so wenig wie möglich“. Schließlich geht es ja nicht darum, die Führungskraft im Tun „zu stören“, sondern sie „hilfreich zu verstören“ und sie „in DEREN Tun sinnvoll zu begleiten“. Immer wieder - sei es nun in einem vereinbarten Telefon- oder persönlichen Gespräch, das genau zu der Gelegenheit stattfindet, die für die Führungskraft optimal passt (kann man auch auf der Heim- fahrt vom Flughafen sinnvoll die kommende Woche planen? Ja, man kann - definitiv!), sei es in einer Anfrage oder einem Statement per Email - geht es darum, den Prozess optimal aus Sicht des Kunden zu gestalten; dabei aber unerbittlich bei der Maxime „Optimalbild“ zu bleiben („Alles ist ein Mittel zum Zweck - zum Leben des Optimalbilds!“) und immer sofort wieder zum nächsten großen Schritt im Alltag zu fragen, wenn der aktuelle Schritt „abgehakt“ ist. Auf diese Weise wird konsequent IM Optimalbild und vom Optimalbild AUSGEHEND gearbeitet. Ob die Führungsbegleitung dabei 6 Mo- nate, 9 Monate oder 12 Monate dauert, wird vom Begleiter mit der Führungskraft bereits zu Beginn der Beratung festgelegt.
Damit die jeweils neuen Schritte gesetzt werden können, bedarf es häufig Tools, welche die Führungskraft noch nicht hat - noch nicht haben kann, denn es bedarf konsequenter Weise Relationaler Tools, um die Relationale Idee „Leben des Optimalbilds“ lückenlos zu „tun“. Und all die typischen Führungs- instrumente der traditionellen „Wir planen mal und setzen dann um“-Welt (Arbeitsgruppen, Assessment Center, Motivationsgespräche, Informationsveranstaltungen, Mitarbeiterzufriedenheitsmessungen, Mitarbeitergespräche, Analysen und dergleichen) sind meiner Erfahrung nach nicht geeignet, um das Optimalbild sofort zu leben, weil sie eben nicht von der Grundidee der „Entscheidung und Leben des Neuen“, also des radikalen Konstruktivismus (von Glasersfeld, 1996) ausgehen, sondern von jener der Entwicklung.
Diese Relationalen Tools werden zum Teil erst mit der Führungskraft in der Relationalen Führungsbegleitung erarbeitet und laufend in der Relationalen Toolbox gesammelt, welche die Führungskraft inklusive halbjährlichem Update zu ihrer Führungsbegleitung dazu erhält.

4. Relationale Führungsbegleitung: Kontinuierlicher Aufbau von Selbstverantwortung

Die Relationale Führungsbegleitung begleitet den Aufbau gelebter Selbstverantwortung bei der Führungskraft: Denn dort, wo Selbstverantwortung gewünscht und ermöglicht wird; wo auch der entsprechende Rahmen für selbst verantwortliches Tun im Unternehmen geschaffen wird; wo Selbstverantwortung vom Vorgesetzten täglich gefordert, gefördert und dazu „ermuntert“ wird, steht die Führungskraft nicht selten folgenden drei entscheidenden Hürden gegenüber:

  • dem fehlenden Austausch,
  • den fehlenden Instrumenten
  • und nicht zuletzt der Hürde „Alltag“.

Genau hier setzt die Relationale Führungsbegleitung an und begleitet die Führungskraft exakt entlang ihres individuellen Vorgehens, ihres individuellen Tempos, ihres individuellen Verständnisses; jeden Tag mit dem klaren Vorhaben: das Neue möglichst umfassend und friktionsfrei zu leben und am Optimalbild festzuhalten bzw. es auch laufend weiter zu entwickeln.
Unser Erleben dabei ist, dass die Führungskraft den Rhythmus des Infragestellens ihres täglichen operativen Tuns, die kontinuierliche Frage zum „Was anstatt dessen?“ bereits nach einigen Wochen mehr und mehr verinnerlicht und selbst beginnt, im Alltag eine besondere Wachsamkeit bezüglich des Auf- einandertreffens zwischen neuem Optimalbild und alten Handlungsmustern zu entwickeln.
Darin besteht aus meiner Sicht die Selbstverantwortung der Führungskraft: In der eigenen Wachsamkeit gegenüber dem, was das persönliche Handeln auslöst - und in der Übernahme der Verantwortung für die Folgen, die daraus entstehen; oder noch besser: darin, die potenziellen Folgen gedanklich vorweg zu nehmen und entsprechend „VOR-SICHTIG“ zu handeln - ohne dabei je das eigene Optimalbild aus den Augen zu verlieren.