...es ist sich halt nicht ausgegangen (Teil 2)

 

Dr. Sonja Radatz, Geschäftsführung, IRBW
Autorin: Dr. Sonja Radatz,
Geschäftsführung, IRBW

Wie oft haben wir die Ausreden in Unternehmen, im Führungskontext schon gehört – „Es ist sich halt nicht ausgegangen“, „Wir haben alles versucht, aber der Markt...“, „Wir hätten gerne die Ergebnisse erbracht, aber...“, „Wenn xx nicht gewesen wäre, dann hätten wir die Erwartungen erfüllt“ und so weiter und so fort. Sonja Radatz räumt mit all diesen Ausreden nachhaltig auf – stellt dabei aber auch klare Forderungen an die Führung.

In den meisten Unternehmen wird die Idee des „es nicht schaffen Dürfens“ seit vielen, vielen Jahren gelebt – eigentlich so weit ich zurück denken kann. Wie kommen wir auf diese Idee, auf die wir im Privatleben, „wenn es um etwas geht“, niemals kommen würden?

1. Die Option, „es nicht zu schaffen“: Im Privatleben haben wir sie nicht!

Haben Sie schon einmal Ihren Flug in den Urlaub verpasst? Schaffen Sie es regelmäßig, über Ihren Kontorahmen hinaus Geld auszugeben (oder gibt es da auch bei Ihnen so etwas wie ein Kreditlimit, das Ihnen irgendwann die schnöde Antwort gibt, „Leider ist Ihr Rahmen überzogen. Eine Barbehebung ist im Moment nicht möglich“)? Kommen Ihre Kinder jeden Tag zu spät in die Schule, „weil es sich nicht ausgegangen ist“? Erklären Sie Ihrem Mieter jedes Monat aufs Neue, dass Sie im Prinzip die Miete gerne zahlen würden, aber gerade diesen Monat... wie den letzten... und den vorletzten... ist einfach kein Geld dafür übrig geblieben – nein, wir sind noch nicht bei der Pointe angelangt, ich weiß, das tun viele, aber es geht um die Reaktion in dieser Situation: „... Ist doch kein Problem“, sagt dann der Vermieter, „Ich weiß ja, dass Sie es auch nicht einfach haben. Was nicht geht, geht eben nicht. Nächstes Jahr sehen wir weiter...“.

Die Idee, wir würden mit der Nichterfüllung des Geforderten im Rahmen der von uns abgeschlossenen Verträge (!) durchkommen, scheinen wir nur im Unternehmenskontext, am Arbeitsplatz, zu haben. Und was besonders seltsam daran ist: Die Idee scheint ein kongeniales Miteinander zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer zu sein: Denn selbst wenn – wie im Beispiel oben – der Mieter frech mit dem Ansinnen daher käme, die Miete diesen Monat zu senken, dann braucht es ja auf der anderen Seite immer noch den Vermieter, der daraufhin die Miete nachlässt. Oder, übertragen auf den Arbeitsmarkt: Es reicht nicht aus, nur die Frechheit zu besitzen, am Ende des Monats oder Jahres nur mit einem Teil der vereinbarten Ergebnisse daher zu kommen; es braucht auch das Gegenüber, das ein solches Vorgehen akzeptiert.

Wir scheinen vergessen zu haben, dass wir im Unternehmen einen Arbeitsvertrag abgeschlossen haben: Wir geben eine Leistung, und bekommen unser Gehalt dafür. Das Gehalt mag uns jetzt (zu) klein oder (zu) groß, ungerechtfertigt oder unangemessen erscheinen – wir haben den Vertrag unterschrieben. Und wir waren dabei bei vollem Bewusstsein. Und wir waren ganz bestimmt auch bei grundsätzlicher geistiger Gesundheit. Wie kommen wir dann auf die Idee, wir könnten nur einen Teil der Gegenleistung liefern? Wie kommen wir auf die (weit verbreitete) Idee, allein unsere Anwesenheit würde schon das Gehalt rechtfertigen? Oder auf die noch etwas schrägere Idee, dass unsere Anwesenheit das Gehalt rechtfertigen würde, für die Erreichung der geforderten Ergebnisse aber noch eine zusätzliche Prämie fällig wäre?

Aber es gibt meiner Erfahrung nach auch die andere Seite:
Jeden Tag erlebe ich, dass Arbeitsverträge abgeschlossen werden, die weit über den Kollektivvertrag hinaus den Mitarbeitern Gelder versprechen. Bei näherer Betrachtung finde ich dann in vielen Fällen heraus, dass das für die Gehälter ausgegebene Geld gar nicht hereinkommt, ja gar nicht hereinkommen kann: Weil weniger an Erwartungen gesetzt wird, als im Gegenzug bezahlt wird. Weil die Forderung an die Mitarbeiter von diesen nicht erfüllt wird und daher ein Minus im Unternehmen entsteht, wenn dennoch die (für die Leistung versprochenen) Gehälter an sie ausbezahlt werden. Oder weil die vom Unternehmen angebotenen Gehälter einfach zu hoch sind – sie mögen zwar „marktkonform“ sein, und „es wird allgemein in der Branche einfach so viel bezahlt“, aber sie stehen einem zu geringen Potenzial an Einnahmen gegenüber.

Wenn wir davon ausgehen, dass jede Organisation ihrem Grundauftrag gerecht werden sollte – die Mitarbeiter und deren Familien langfristig zu ernähren – dann dürfen wir aus meiner Sicht unser Augenmerk durchaus auf die Fragen richten:

  • Wie viele Mitarbeiter können wir uns für die erwarteten Einnahmen überhaupt leisten (anstatt: Wie viele „brauchen“ wir)?
  • Wie viel können wir den Mitarbeitern jeweils zahlen – adäquat zu der erwarteten und erhaltenen Leistung?
  • Welche Erwartungen müssen wir gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter als Ergebnis formulieren UND AUCH GESICHERT REGELMÄSSIG ABHOLEN, wenn wir unserer Grundverantwortung nachhaltig gerecht werden wollen?

2. Relationale Nachhaltigkeitsprinzipien

2.1. Das Prinzip der Ergebniserzielung: Ergebnisvorgabe statt Handlungsanweisungen

Eine meiner wichtigsten Erfahrungen in der Relationalen Praxis besteht darin, dass mit Handlungsanweisungen fast automatisch das Problem der Ergebniserzielung beim Anweisenden bleibt – komplex formuliert. Was meine ich damit? Wer den eigenen Mitarbeitern jeden Tag sagt, was sie zu tun haben („Gehen Sie auf diese Messe“, Machen Sie den Budgetplan“, „Gehen Sie das mit Hrn. Maier durch“ und so weiter), der ist auch automatisch für das Ergebnis verantwortlich, das mit diesen Handlungen verbunden ist – versprechen doch die braven Mitarbeiter lediglich, die Handlungen durchzuführen wie beauftragt, was noch lange nicht heißt, dass sie damit die gewünschten Ergebnisse erreichen.
Deshalb gilt im Relationalen Ansatz: Anstatt Handlungsanweisungen und konsequentem „Malen im Bild des Anderen“ gibt es klare Ergebnisvorgaben, die jeden Monat (!) im „Do ut des“-Verfahren (Gehalt gegen Leistung) zu erbringen sind. Im Idealfall sind das nicht viele Vorgaben – meines Erachtens reichen eine bis maximal drei quantitative Vorgaben, die immer gleich bleiben. So mag es vielleicht beim Filialverkäufer ausreichen, wenn dieser 80 Kunden im Monat mit einem Umsatz von je EUR 160 bedient. Bei einem Mitarbeiter der Logistik könnte der Rahmen lauten „Sorgen Sie dafür, dass jedes einzelne Teil zur vereinbarten Zeit in der vereinbarten Qualität ankommt“. Bei einem Mitarbeiter der Personalentwicklung wurde von einem Kunden von mir letzthin der Rahmen formuliert, „Sichern Sie, dass alle Führungskräfte, die Ihre internen Kunden sind, alle Kompetenz haben, die sie jeweils tagesaktuell brauchen – innerhalb des gegebenen Kostenrahmens“.

Meine Erfahrung ist: Nur wer Ergebnisse klar formuliert, kann auch erreichen, dass diese Ergebnisse verlässlich monatlich erzielt werden. Daher bezeichne ich das Prinzip der Ergebniserzielung als das erste Prinzip des Erfolgs.

2.2. Das Prinzip der Ergebnissicherung: Abholen, was bestellt ist

Was passiert, wenn Sie einmal, zweimal, dreimal, wiederholt nicht abholen, was Sie bestellt haben? Richtig: Der Gesprächspartner auf der anderen Seite nimmt Sie nicht mehr ernst. Was heißt: Ihre Bestellungen werden mehr und mehr ignoriert, es kann Ihnen sogar passieren, dass Ihre Bestellung nicht einmal bearbeitet wird, weil der andere gar nicht davon ausgeht, dass Sie jemals kommen werden, um Ihre Bestellung abzuholen. Und schließlich könnte es darauf hinaus laufen, dass Ihnen der Andere sogar die Lieferbereitschaft aufkündigt und die Geschäftsbeziehung mit Ihnen beendet.
Pech, werden Sie jetzt sagen, dann wird er keine Aufträge mehr haben. Richtig, werde ich Ihnen antworten, im Geschäftsleben ist das so. Aber in Ihrem Unternehmen, bei Ihren Mitarbeitern, gibt es einen winzig kleinen Unterschied zum „gewöhnlichen Geschäftsleben“: Ihre Mitarbeiter sind dann immer noch da. Sie nehmen Sie zwar nicht mehr ernst, es könnte sogar passieren, dass sie hell auflachen, wenn Sie wieder mal mit einem Auftrag daher kommen; aber sie stehen weiterhin auf Ihrer Payroll.

Nun, könnten Sie nachdenklich feststellen: Dann müsste ich mich eben von ihnen trennen. Im Prinzip ja, werde ich Ihnen antworten, aber da wären noch einige Punkte zu beachten: Zum einen sinkt in vielen Unternehmen Ihr Ruf, Ihre Credibility, wenn Sie sich häufig von Mitarbeitern trennen. Und wenn Sie bisher das „Bestellen ohne abzuholen“ als Management-Haltung praktiziert haben, dann müssten Sie alle Direct Reports entlassen – immer wieder. Das kommt nicht so gut. Zum anderen kostet es Sie extrem viel Kraft, Energie und Zeit, immer wieder neue Direct Reports aufzubauen bzw. die Sache selbst in die Hand zu nehmen, wenn Sie wieder einmal feststellen, dass Ihre Mitarbeiter die Geschäftsbeziehungen zu Ihnen abgebrochen haben. Und in Folge begeben Sie sich damit in einen Teufelskreis, in dem aus meiner Sicht unzählige Führungskräfte und Top Manager stecken: Bestellungen in Auftrag geben – nicht regelmäßig abholen – weitere Bestellungen in Auftrag geben – nicht regelmäßig abholen – nicht mehr ernst genommen werden – selbst tun – weitere Bestellungen in Auftrag geben – erkennen, dass der andere niemals mehr tätig werden wird, oder wenn überhaupt, dann halbherzig – selbst tun...

Hinter diesem Teufelskreis stehen zwei Themen:

  • Einerseits das Denken in Kurz-Aufträgen anstatt in Langzeitverantwortungen
  • Andererseits das Vergessen, diese Langzeitverantwortungen dann auch regelmäßig einzufordern.

2.2.1. Denken in Kurz-Aufträgen anstatt in Langzeitverantwortungen

Allein die fast überall praktizierte Vorgangsweise, als Führungskraft Pakete entgegenzunehmen bzw. zu gestalten, diese dann in handhabbare Bissen zu zerteilen und an die Direct Reports zu verteilen, erlebe ich schon als ein wesentliches Grundproblem unserer Unternehmen:
Nicht nur, dass mit den Paketen bestimmte Erwartungen verbunden sind, die genau so sehr häufig gar nicht erfüllt werden können; sie kommen auch noch „on top“ zu den „normalen“ Aufgaben des Direct Reports hinzu. Und weil die meisten Mitarbeiter genau wissen, wie mühsam und frustrierend es ist, den bereits „vorgedachten“ Vorstellungen über ein erfolgreiches Resultat Ihres Vorgesetzten entsprechen zu sollen, ist die Freude über neue Arbeitspakete entsprechend gering.
„Geht sich nicht mehr aus“, „Ich stehe mitten im anderen Projekt und habe dafür keine Zeit“, „Leider keine freien Kapazitäten“ lauten kurz und knapp die Antworten, mit denen die Vorgesetzten abgefertigt werden. Und sie fügen sich diesen Aussagen und versuchen, neue Kapazitäten aufzubauen: „Wir brauchen mehr Mitarbeiter!“, „Wir haben zu wenige Ressourcen, um unseren Workload zu bewältigen!“. Sie können leicht erraten, dass ich nicht viel davon halte, Paketchen zu schnüren und an die Mitarbeiter weiter zu geben. Vielmehr geht es aus meiner Sicht darum, Verantwortungen zu vergeben und zu sichern, dass im Rahmen dieser Verantwortungen auch die gewünschten Ergebnisse erziel werden.

2.2.2. Sicherung der Ergebniserzielung in Langzeitverantwortungen

In den meisten Unternehmen, die ich kenne, gibt es „Jahresziele“ oder „Halbjahresziele“ und zusätzlich Arbeitspakete (die nur selten entgegen genommen und noch viel seltener tatsächlich abgearbeitet werden, Sie wissen schon). Wenden wir uns nun diesen „Jahres-/ Halbjahreszielen“ zu. Meist sind dies Handlungsaufforderungen („Bauen Sie die Zielgruppe Early Adopters in Osteuropa auf“) oder es sind Wachstumsziele der Art „10% mehr“. Solche Verträge gibt es meines Wissens nach nur innerhalb von Unternehmen. Im „echten“ Leben, in dem wir uns jeden Tag bewegen, würden wir wohl keine Verträge abschließen wie „Schneeräumung: im kommenden Jahr 10% mehr Schnee schippen“ oder bei unserer Haushaltsversicherung: „Steigerung des Qualitätsbewusstseins“. Sobald wir nur beginnen darüber nachzudenken, wie Ihre „Jahresziele“ wohl entsprechend auf unsere täglichen Langfristverträge – Leasingvertrag, Miete, Brötchenlieferung, Vollkaskoversicherung und dergleichen – umzulegen wären, wissen wir: Es wäre völlig absurd.
Um also umgekehrt der Absurdität im Unternehmen mit ein wenig Hausverstand beizukommen, könnten wir doch im Unternehmen ebenfalls ergebnisorientierte Langzeitverantwortungen andenken. Dann würden aus der „Steigerung der Leadership-Qualität um 10%“ und dem „Umsatzwachstum im Bereich Schokolade um 12%“ so etwas wie „ein jährliches Ergebnis von xx EUR Gewinn bei Schokolade“ (keine Prozentzahlen, da 5% Rendite ja genauso gut 4 EUR oder 8 Mio. EUR sein können). Sie merken sofort: Da kommt so etwas wie Entrepreneurship ins Spiel, da liegt es in der Verantwortung des Einzelnen, sein Umfeld zu gestalten – und da brauchen Sie auch gar nicht mehr mit Ihren dämlichen Paketchen um die Ecke zu kommen, denn vielleicht führen die gar nicht dazu, dass auch nur 1 Cent mehr am Ende übrig bleibt.
Wer verantworten soll, muss auch antworten dürfen – und das heißt, dass es dem Mitarbeiter selbstverständlich obliegt, mehr oder weniger Mitarbeiter aufzubauen; wenn das Ergebnis stimmt.

Und damit kommen wir zum zweiten Punkt, der in diesem Unterkapitel versteckt ist: Zur Sicherung der Ergebniserzielung. Damit Sie nämlich bis zum Ende des Jahres keinen Herzinfarkt bekommen, weil Sie warten und warten und warten darauf, dass und ob die Ergebnisse wohl (noch) dieses Jahr kommen, empfiehlt es sich, nicht erst am Ende des Jahres die Ergebniserzielung einzufordern, sondern zumindest jeden Monat: Denn nicht nur, dass es am Ende des Jahres einfach zu spät ist zu korrigieren – es wurden bis dahin auch alle betroffenen Mitarbeiter ein Jahr lang umsonst bezahlt. Und kommen Sie mir bloß nicht mit „Ach, die haben dafür andere wichtige Aufgaben im Unternehmen übernommen“ – Sie wissen genau, dass es das Unternehmen nur und ausschließlich dafür gibt, um die erforderlichen Ergebnisse zu produzieren, die Sie brauchen, um die Mitarbeiter zu bezahlen – und zwar nicht nur dieses, sondern auch nächstes Jahr!

An dieser Stelle entgegnen mir viele Geschäftsführer und Vorstände, dass es in ihrem Unternehmen gar nicht möglich sei, jeden Monat verlässliche Ergebnisse zu erzielen: Das Projektgeschäft... Ja, das sehe ich auch so. Wir haben es in einem großflächigen Aufbau von „Projektgeschäft“ in den vergangenen Jahrzehnten geschafft, unsere Ergebnisse in die weite Zukunft zu beamen. Tant pis, würden die Franzosen sagen. Dann sollte es uns jetzt spätestens gelingen, unser Business Modell anders zu strukturieren, um zu monatlicher Nachvollziehbarkeit und Verlässlichkeit zu gelangen.
Denn Projekte können in Phasen abgerechnet werden; anstatt große Anlagen zu verkaufen, können diese auch vermietet werden, neue Business Modelle dürfen entstehen, an die Sie und ich bislang noch gar nicht gedacht haben.
Im Zentrum steht dabei immer die Sicherung der Ergebnisse. Und damit rücken auch Langzeitverträge mit den Kunden ins Zentrum unserer Vertriebsgestaltung. Was wiederum zur Folge hat, dass wir unsere Kunden tunlichst als „Fans“ generieren, erhalten, weiter „unterhalten“, „bei Laune halten“ sollten, um zu sichern, dass wir langfristiges „Grundrauschen“ im Unternehmen sichern und uns mit Innovation auf welcher Ebene auch immer beschäftigen können – mit Neuem, für das wir auch Zeit haben sollten. Das aber ganz sicher nicht als „Paketchen“-Idee von oben kommt, sondern vielmehr vom einzelnen Mitarbeiter selbst generiert wird – der verantwortlich ist für die Ergebnisse in seinem Bereich, die er auch nachhaltig erzielen will.

Ich nenne das Prinzip der Ergebnissicherung auch das Prinzip der Überlebenssicherung – denn es hat zur Folge, dass das Ergebnis laufend im Auge des Betrachters bleibt und rasch Konsequenzen gesetzt werden: Denn wenn im Zuge der Ergebnisabholung am Ende des Monats klar wird, dass die Ergebnisse nicht kommen und der Vorgesetzte – nach Phasen der engeren Führung und häufigeren Ergebnisabholung, etwa wöchentlich – schließlich zum Schluss kommt, dass das Ergebnis wohl nie und nimmer nachhaltig erbracht wird, dann kann er dort sehr rasch die Notbremse ziehen und den Bereich oder den Mitarbeiter aufgeben.

3. Das Sinnprinzip: Was brauchen wir – anstatt „Was geht?“

Die meisten Mitarbeiter größerer Unternehmen und vor allem Konzerne kennen sie – die Wachstumsschraube, die sich langsam, aber sicher, immer enger nach oben dreht. Ich kann die Logik nicht nachvollziehen, die hinter dem Gedanken steht, von Mitarbeitern jedes Jahr stupide „etwas mehr“ zu verlangen: 5% mehr, 10% mehr, 20% mehr. All dies wird natürlich „vereinbart“, aber zeigen Sie mir mal den Mitarbeiter, die Führungskraft, den Vorstand, der sich nicht irgendwann geschlagen gibt, und sich die Wachstumsziele wieder aufs Neue „aufs Auge drücken“ lässt!

Dabei geht es nicht nur um das „jedes Jahr um x% mehr“: Warum überhaupt? Wer braucht jedes Jahr überproportional zum Inflationsniveau steigendes Wachstum? Welcher Erklärungsmodus oder gar Sinn steckt hier dahinter, wer verbricht solch einen jährlich wiederkehrenden Unsinn?
Sondern es geht genau so sehr auch darum, dass von den Führungskräften in den meisten Fällen, die ich kenne, nichts – nichts! – dafür getan wird, dass der Mitarbeiter im kommenden Jahr 10% „mehr“ (an was auch immer) wuppen könnte. Anders gesprochen: Der Mitarbeiter wird in seiner Entwicklung komplett allein oder sogar im Regen stehen gelassen, aber wenn er es doch irgendwie schafft, sein Soll halbwegs zu erreichen (oder auch, wenn er es nicht schafft, wir wissen ja, „Es ist sich nicht ausgegangen“) – schwupps, hat er schon wieder eine Schaufel mehr für das kommende Jahr am Buckel. Wie, bitte schön, frage ich Sie an dieser Stelle, sollte denn das Know-how für ein Wachstum an Ergebnissen entstehen – einfach so?
Nein, werden Sie mir vermutlich gelassen antworten: Da gibt es keine nennenswerte Weiterentwicklung, und die braucht es letztlich auch nicht. Der Mitarbeiter rennt einfach nur ein bisschen schneller und schafft so hoffentlich sein Plus in den Ergebnissen – oder auch nicht.

Keine Weiterentwicklung also, sondern nur etwas schneller rennen. Das erinnert mich immer wieder an den Frosch, der von den französischen Gourmets nicht ins kochend heiße, sondern bewusst ins lauwarme Wasser geworfen wird – lebend, versteht sich. Dann wird die Temperatur langsam hoch gedreht – vergleichbar mit der „Schraube“, die Sie jedes Jahr ein wenig enger ansetzen. Was tut der Frosch im Kochtopf der klugen Franzosen – genau so klug wie unsere Führungskräfte? Er beginnt zu schwimmen. Er schwimmt schneller und schneller, bei steigender Temperatur. Er schwimmt um sein Leben. Bis er dann einen Herzinfarkt hat und stirbt. Bleibt nur noch die Frage: Was ist der Unterschied zwischen dem Frosch im Kochtopf und den Mitarbeitern in der „Jedes-Jahr-ein-bisschen-mehr-Daumenschraube“? Sie haben es bestimmt schon erraten: Den Frosch wollen die Franzosen tot auf dem Teller; die Mitarbeiter sollten idealer Weise doch ein paar Jährchen überleben – bis zur Pension, wie manche Vorstände gelassen berichten, oder zumindest, solange sie im eigenen Unternehmen angestellt sind.
Da ist sie, die hinlänglich ausreichende Bedingung für Burnout: Jedes Jahr ein bisschen mehr, bis es einfach nicht mehr geht und die Mitarbeiter ausgebrannt sind.

„Squeeze them“, lautet die herrschende Regel in den meisten Konzernen. Und tatsächlich: Sie werden ausgepresst – immer zwischen „Ich versuche es“ und „Es ist sich nicht (mehr) ausgegangen“. Und wenn es nicht mehr geht, dann werden sie „entsorgt“.

Dabei haben die meisten Unternehmen schon längst vergessen, dass ihr Grundauftrag darin besteht, jedes Jahr nachhaltig die Mitarbeiter und deren Familien, als Gegenleistung zur bezogenen Arbeitsleistung, entsprechend zu versorgen. Und diese brauchen beileibe nicht jedes Jahr „10% mehr“ oder „20% mehr“. Wie einfach wäre es, hier wieder mal der Ergebnisorientierung einen Premium-Platz einzuräumen und einfach ein endgültiges Ergebnis festzulegen, das jedes Jahr verlässlich zu erreichen ist – etwa eine bestimmte Rendite, ein bestimmter Gewinn, eine bestimmte Zahl an Kunden, die mit erfreulichen Ergebnissen zu bedienen ist, Null Rücklaufquote oder was auch immer. Etwas jedenfalls, von dem der Mitarbeiter weiß, dass er es nicht nur dieses Jahr, sondern auch nächstes und übernächstes Jahr gesichert erreichen sollte.

Warum?

  • Weil sich der Mitarbeiter dann einen entsprechenden Strukturplan macht und sich die Prozesse, Vorgangsweisen, Fokusse entsprechend komplett neu ordnet – anstatt einfach nur „schneller zu laufen“ tut er dann etwas anderes
  • Weil der Mitarbeiter bei Erfüllung des Solls im ersten Jahr dann nicht befürchten muss, es würde im kommenden Jahr „einfach wieder eine Erhöhung geben“
  • Weil dann das Augenmerk auf ein funktionierendes Miteinander – auch an den Schnittstellen – gelegt wird, und nicht (nur) darauf, selbst möglichst schnell zum Ziel zu kommen (oft auf Kosten anderer).

Dann geht es aber auch darum, dass der Vorgesetzte seine Verantwortung entsprechend wahrnimmt und laufend mit dem Mitarbeiter daran arbeitet, dass dieser seine Ergebnisse – aufgrund der spezifischen positiven und negativen Erfahrungen des Alltags – laufend einfacher, standardisiert und sicherer zum Erfolg führend gestaltet. Das bedeutet, dass z.B. jede erfolgreiche Veranstaltung in ihren zentralen Erfolgs-Meilensteinen in Checklisten gegossen wird, jeder erfolgreiche Prozess aufgeschrieben und laufend vereinfacht wird, jedes unerfolgreiche Vorgehen oder Produkt oder Tun „entsorgt“ wird und Alternativen dazu gesucht werden.
Dies führt dazu, dass tatsächlich beim Mitarbeiter Freiräume entstehen. Irgendwann kann er dann einmal seine bisherige Verantwortung geordnet (d.h. versehen mit allen Checklisten etc.) an jemand anderen (für den Bruchteil der anfangs aufgewendeten Zeit) weiter geben und neue Themen erschließen. Dann liegt allerdings keine „laufende Steigerung der geforderten Ergebnisse“ vor, sondern vielmehr ein neuer Ergebnisrahmen, der ab dem Zeitpunkt wiederum verlässlich zu erfüllen ist. Aber – auf diesem Weg wurde er lückenlos begleitet, und das ist – ja, Führungsarbeit. Oder hätten Sie geglaubt, Sie würden erfolgreiche Mitarbeiter im Lotto gewinnen?

Ich nenne dieses „Sinnprinzip“ auch das Prinzip der Nachhaltigkeit – sichert es doch, dass das Unternehmen seine Zeit nicht mit der laufenden Einschulung neuer Mitarbeiter oder mit (selbst hergestellten!) Krankheitsproblemen der Mitarbeiter verbringt, sondern erlebt, dass die Mitarbeiter Spaß an Erfolg und Weiterentwicklung haben.

4. Das Prinzip der Ergebnisgestaltung (anstatt der additiven Gestaltung)

Nehmen wir an, Sie haben bei all Ihren Direct Reports eine klare Verantwortung anstatt der Paketchen-Verteilung gesetzt. Allerorts Frohsinn und Heiterkeit, möchte man meinen: Denn es gibt keine Handlungsanweisungen Ihrerseits mehr, auch keine Projektvergaben, auch keine Aufgaben, die Ihr Direct Report in ein Konzept gießen und mit Ihnen absprechen möchte, sodass Sie jedenfalls noch einen „Sanctus“ dazu gäben (oder auch verweigerten, um das Hin- und Herspiel noch ein bisschen am Leben zu erhalten...).

Nichts dergleichen. Anstatt dessen: Überlastung allerorts. Immer noch verzweifelte Mitarbeiter, die komplett „voll“ sind in ihrem Arbeitstag, und nun immer mehr Druck verspüren, „noch mehr“ zu tun. Die Auswirkungen: Die Stimmung sinkt, die Konflikte steigen, die Burnout-Gefahr nimmt zu. Schlechte Ergebnisse in Mitarbeiterbefragungen sind die Folge – und das Board weiß nicht warum.

Ich habe in den vergangenen Monaten in dieser Dynamik neben der „Aufgabenpaketchen-Schnürerei“ noch einen weiteren Denkfehler gefunden, der dazu führt, dass Mitarbeiter „überlastet“ sind. Warum spreche ich hierbei von „Denkfehlern“? Weil es Gedankengänge sind, die wir nur im beruflichen Bereich, in Unternehmen und Organisationen anwenden, während wir uns im täglichen Privatleben niemals so verhalten würden. Wir wüssten also, wie es besser ginge – und tun doch immer wieder das Gleiche.
Der zweite Denkfehler, den ich beobachtet habe – ich will Ihnen diesen nicht vorenthalten: Wir folgen dem Prinzip der additiven Arbeit anstatt jenem der verantwortlichen Gestaltung. Damit meine ich, dass wir – nun sind wir auf der Mitarbeiterseite – im Berufsleben unsere Aufgaben aneinanderreihen („Für diese Aufgabe brauche ich 5 Stunden pro Woche, plus die 3 Stunden in diesen Meetings, plus 14 Stunden für die neue Aufgabe...“), anstatt dass wir bei jeder Herausforderung, die hinzu kommt, unser Gestaltungsfeld nochmals neu ordnen würden und uns immer wieder neu fragen:
Wie können wir mit unserer begrenzten Zeit die gesamten Herausforderungen so wuppen, dass wir ihnen gerecht werden?

Die völlig absurde Idee der additiven Arbeit würden wir im Privatleben niemals auch nur andenken: Sonst müssten wir spätestens beim 3. Kind vehement einen dritten Elternteil anfordern – wir könnten gar nicht 3 Kinder aufziehen, wenn wir mit einem bereits gut ausgelastet sind – wir bräuchten ja dann dreimal so viel Zeit! Wir müssten nach dieser Logik auch doppelt so viel Zeit aufwenden, um für doppelt so viele Personen einzukaufen. Und wenn uns unser Nachbar unverhofft ein Grundstück zu unserem eigenen dazu schenkte, müssten wir dann ja unsere Gartenarbeitszeit verdoppeln...
Tun wir alles natürlich nicht! Sondern: Wir setzen unsere Zeit mit 3 Kindern ANDERS ein als mit einem, wir kaufen für doppelt so viele Personen ANDERS ein, wir setzen auch bei einer Verdopplung des Gartengrundstückes unsere Zeit ANDERS ein, um ihn optimal zu bewirtschaften.

Der Garten würde dann anders – aber nicht besser oder schlechter, einfach nur anders. So wie wir als Eltern die Zeit mit den Kindern anders gestalten, wenn wir zwei anstatt einem haben – nicht besser oder schlechter.
Was bedeutet es nun, immer wieder die Struktur neu zu denken, wenn wir ein anderes Ergebnis erzielen sollen, oder wenn wir neben der einen Maßnahme noch eine andere planen, oder wenn sich die Zahl der Kunden plötzlich verdoppelt?
Wir gestalten dann vielleicht eine neue Aufbauorganisation, jedenfalls aber eine neue Ablauforganisation, mit der wir ANDERS an die Dinge herangehen – nämlich so, dass wir uns überlegen, wie viel Zeit wir für die einzelnen Ergebniserzielungen haben, und dann entsprechend diese Zeit gestalten. Das lässt sich machen? Sicher! Aber – wie immer und überall – wäre dabei eine Führungsbegleitung ein wunderbares Asset, um auch erfolgreich damit zu sein (selbst wenn wir solches in unserem Privatleben wohl kaum brauchen...).
Ich nenne das Prinzip der Ergebnisgestaltung auch das Prinzip des Wachstums, weil es dem Unternehmen ermöglicht, zu wachsen, ohne dass die Mitarbeiter daran zugrunde gehen.

5. Und was dann?

Gut: Sie mögen mir in vielen Punkten recht geben. Nochmals gut: Sie denken vielleicht schon an, den einen oder anderen Punkt (irgendwann, in irgendeiner Form) umzusetzen. Aber: Das reicht nicht aus. Es reicht aus meiner Sicht nicht aus, ein bisschen hier, ein bisschen dort tätig zu werden. So wie ein paar Schwalben noch keinen Sommer machen, geht es aus meiner Sicht bei der Ergebnisorientierung darum, das Konzept komplett anzuwenden.

Was bedeutet:

  • Ja, es geht darum, die Ergebnisse als Ergebnis zu definieren, für welche Ihr Direct Report die Komplettverantwortung trägt und diese Ergebnisse laufend – mindestens monatlich – abzuholen.
  • Ja, es geht darum, sich mit dem Mitarbeiter laufend zu beschäftigen – weniger darum, ihn zu motivieren, als vielmehr darum, immer wieder zu prüfen, ob Sie noch Vertrauen in ihn haben, ob etwas in Ihrer Beziehung fehlt, ob Sie ihn in seiner Weiterentwicklung so unterstützen, dass er die Ergebnisse gesichert und nachhaltig erreichen kann.
  • Ja, es geht darum, dass Sie ein hervorragender Sparringpartner sind; nicht nur in den Fällen, wo Sie die Ergebnisse – aus welchem Grund auch immer – nicht bekommen, sondern auch dort, wo diese regelmäßig erbracht werden. Denn immer wieder geht es darum, mit der eigenen Erfahrung und dem (hoffentlich abstrakteren) Denken die Vogelperspektive einzunehmen und den Direct Report wirksam dabei zu begleiten, ein immer wieder sinnvolles, funktionierendes Konzept zu leben.
  • Ja, es geht auch darum, ihn bei seiner Ergebniserzielung kontinuierlich zu begleiten, ihm auch immer wieder klar zu machen, wie weit er bereits gekommen ist, und wieder neue Wege mit ihm gemeinsam zu erschließen; und sich daran zu erfreuen, dass er es schafft, seine vorgegebenen Ergebnisse erfolgreich zu erzielen.