...es ist sich halt nicht ausgegangen (Teil 1)

 

Dr. Sonja Radatz, Geschäftsführung, IRBW
Autorin: Dr. Sonja Radatz,
Geschäftsführung, IRBW

Einer Vertriebsleiterin mit 8 Gebieten im Portfolio geht es ähnlich wie vielen ihrer Kollegen: Der Druck wird immer größer, gesichert die vorgegebenen Ergebnisse zu erreichen, allerdings scheinen die Mechanismen für den Erfolg nicht mehr so zu funktionieren wie früher. Da hilft es auch nichts, selbst „Hand anzulegen“ – es geht um eine Neustrukturierung des eigenen Jobverständnisses, des Bereichs, der Kunden- und Vertriebsarbeit, der Befähigung der Direct Reports. Gewöhnliche „Seminare“ passen zu dieser Aufgabe nicht – sollte doch alles zugleich und vor allem in der täglichen Praxis der Vertriebsleiterin verändert gelebt werden. Mit der Relationalen Vertriebsbegleitung hat Sonja Radatz für solche Situationen ein gänzlich neues Instrument entwickelt, das die Vermittlung Relationalen Denkens on the job mit dem erfolgreichen Leben des Neuen in allen Facetten eines Vertriebsverantwortlichen auf einfache Art und Weise verbindet.

Wie oft passiert es gerade im Vertrieb, dass sich alle anstrengen wie verrückt – und dann „geht es sich wieder einmal nicht aus“. Das ist auch nur zu gut nachvollziehbar, wie mir einmal ein Vertriebsverantwortlicher glaubhaft versichert, denn: „Nun sagen Sie mir mal, wie Sie solche Rahmenbedingungen wie Wetter, Passanten und Kaufkraft direkt beeinflussen können. Wir sind eben im Vertrieb sehr abhängig von Rahmenfaktoren!“ Dem kann ich zwar beim besten Willen nur zu einem untergeordneten Teil beipflichten, aber zumindest habe ich mittlerweile akzeptiert, dass ich von einer solchen oder ähnlichen Situation auszugehen habe, wenn ich die Vertriebsbegleitung beginne.

Die Relationale Vertriebsbegleitung wird von Vertriebsverantwortlichen gebucht, die von einem gefühlt unbeeinflussbaren Zustand ausgehen und im Laufe der Zeit immer mehr unter Druck gekommen sind, die durchaus anspruchsvollen Ergebnisforderungen zu erfüllen – und dafür (aus Gewohnheit? Weil sie es nicht besser wissen? Aus der Not heraus?) immer weiter und weiter die (nicht mehr funktionierenden) Mechanismen angewendet haben und so immer weiter in einen Teufelskreis geraten sind. Was sie anstatt dessen wollen? Erfolg natürlich. Und: nicht persönlich „draufzugehen“, sondern einen halbwegs vernünftigen Lebensstil zu pflegen (der ein Mindestmaß an Freiheit, oder – wenn ́s ein bisschen mehr sein darf – sogar einen gewissen Chill-Faktor im Privatleben verspricht.)

Viele gehen dabei zunächst davon aus, dass die Relationale Vertriebsbegleitung eine Art von Coaching ist. Und sind umso erstaunter, wenn ich ihnen erkläre, worin der Unterschied besteht: Während es im Coaching darum geht, punktuell Pläne zu schmieden, Situationen zu gestalten oder Probleme zu lösen, orientiert sich die Führungsbegleitung laufend an den zu erfüllenden Ergebnissen – jenen, die vom Unternehmen gefordert werden, in Gemeinsamkeit mit jenen, die der Vertriebsverantwortliche selbst eingehalten haben möchte. Die Begleitung läuft in einer Flat Rate ein Jahr lang, das heißt der Vertriebsverantwortliche nutzt die Begleiterin ein ganzes Jahr lang so oft er will und so lange er jeweils braucht, um alle Themen zu besprechen, die anstehen, wenn er das zu Beginn definierte Ergebnis laufend und nachhaltig erzielen will.

Dabei stellt auch die Relationale Vertriebsbegleiterin Fragen ähnlich wie im Coaching, fordert dabei aber sein Gegenüber ständig in Hinblick auf die Ergebnisvorgaben heraus – „Das ist gut und schön. Und wie wollen Sie damit die benötigten Umsätze machen?“ – und fördert sein Gegenüber mit den aktuell passenden und hilfreichen Relationalen Tools und Herangehensweisen.

Wie das konkret funktioniert, beschreibe ich im Fall von Fr. Hartmeyer (Name von mir geändert), die als Vertriebsleiterin in einem Handelskonzern den Erfolg von 8 Gebieten mit einem Umsatz von insgesamt 80 Mio. EUR Umsatz pro Jahr verantwortet. „Manchmal kann ich nicht mehr schlafen, weil ich nicht weiß, wo ich den Umsatz hernehmen soll“, sagte sie schon beim ersten Treffen. „Darüber werden Sie sich in Zukunft nicht mehr vorrangig Gedanken machen“, antwortete ich ihr.

1. Ergebnisvorgaben sichern: Woran werden Sie gemessen?

Viele Vertriebsverantwortliche sind selbst die besten Verkäufer, die dann später im Unternehmen aufsteigen und es bis zum Vertriebsleiter oder sogar bis zum Vorstandsvorsitzenden/CEO schaffen. Keine einfache Ausgangssituation: Denn in den meisten Fällen hat ihnen keiner erklärt, wie sie den Übergang vom „Verkaufen“ zum „Leiten einer Vertriebsorganisation“ erfolgreich gestalten könnten. Und mit „erfolgreich“ meine ich durchaus, dass sie eben gerade nicht mehr beweisen müssen, dass sie die besten Verkäufer sind (auch wenn es durchaus noch zutreffen mag), sondern dass sie die besten Verkäufer unter sich aufbauen, und gleichzeitig für sie die best möglichen Rahmenbedingungen schaffen, die es ihnen aus einer strategischen Perspektive erleichtern, einfach nur Erfolg im Vertrieb zu produzieren – wenn auch auf immer neue Weise, wenn ein potenzieller Misserfolg dies fordert.

1.1. Welchen Ergebnisrahmen haben Sie verlässlich zu erfüllen und auszufüllen?

Einen Vormittag lang arbeitete ich gemeinsam mit Fr. Hartmeyer daran, jenen Rahmen zu definieren, den sie zu erfüllen hatte – gegenüber ihrem Vorgesetzten, der seit einiger Zeit dazu übergegangen war, die Ergebnisse nicht mehr nur im End- und Mid Term Gespräch, sondern auch jeden Monatsende abzufragen. Kein Wunder, blieb doch der Umsatz nachhaltig hinter den Erwartungen zurück. So befand sich Fr. Hartmeyer zunächst in der undankbaren Situation, einerseits dauernd „dem Umsatz nachzulaufen“, wie sie erzählte, und andererseits von ihrem Vorgesetzten jeden Tag zu hören, es bräuchte eigentlich eine ganz neue Strategie.

Im Gespräch fanden wir heraus, dass es neben dem Umsatz noch weitere Ergebnisse und Rahmenbedingungen gab, die laufend erzielt/erfüllt werden mussten: Nicht nur den Umsatz galt es monatlich zu sichern, sondern auch die Lagerquote möglichst gering zu halten („Einen Lagerstand von 0 schaffen wir ja leider nicht“, meinte der Vorgesetzte oft scherzhaft zu ihr). Weiters wollte der Vorgesetzte immer informiert sein – „Und ich möchte gerne hauptsächlich good news hören“, betonte er. Und schließlich fanden wir noch heraus, dass es ein ungeschriebenes Gesetz im Unternehmen gab, das aber alle zu kennen und einzuhalten schienen: Es sollte zwar eine leistungsorientierte Führung entstehen, aber dann doch keine Trennung von unerfolgreichen Mitarbeitern erfolgen – „nur im äußersten Notfall“ (was in der Praxis bedeutet: eigentlich gar nicht). Das wussten die Mitarbeiter und das mittlere Management natürlich auch – ein echtes Problem, wie Fr. Hartmeyer feststellte.

Wichtig war es dann noch, die persönlichen Rahmenbedingungen von Fr. Hartmeyer festzulegen: Unter welchen Voraussetzungen war sie bereit, diese Ergebnisse zu erzielen?

Ein Ergebnis bestand hier zunächst darin, dass sie nicht mehr als 40 Stunden pro Woche arbeiten wollte: „Am liebsten würde ich meinen Job sogar in 30 Stunden pro Woche geplant machen wollen, damit ich dann noch 10 Stunden Zeit habe, um über die strategischen Herausforderungen von morgen und übermorgen nachzudenken. Aber dafür bleibt mir im Moment gar keine Zeit, meinte sie, „neben all dam, was sonst noch so läuft und mich in Atem hält“.

Was sie „sonst noch im Atem hielt“, mussten wir nicht lange ausführen. Mir war klar, dass ein geänderter Rahmen – es ging nun WIRKLICH darum, die Ergebnisse verlässlich und nach haltig jeden Monat zu erzielen und dies in 30 Stunden zuwege zu bringen, beim entsprechenden Lagerumschlag und möglichst geringen Kündigungsraten – ohnehin eine neue Positionierung von ihr als Vertriebsleiterin und die Neugestaltung ihres „Leistungsangebots“ als Führungskraft erforderte.

1.2. Gestaltung des persönlichen Optimalszenarios

Für die Gestaltung des (neuen) persönlichen Optimalszenarios innerhalb des Rahmens nahmen wir uns eine Woche später einen weiteren Vormittag vor, an dem wir – diesmal telefonisch, weil Fr. Hartmeyer zu einem ihrer Gebietsleiter unterwegs war – erarbeiteten, wie sie sich optimaler Weise in Zukunft als Vertriebsleiterin beschreiben wollte. „Sicher grundlegend anders als bisher, wo ich die Dienstleisterin und Feuerwehr für meine Gebietsleiter war“, meinte sie seufzend. Wir kamen schließlich nach fast 2 Stunden Arbeit zu dem Ergebnis, dass sie „eine strategische Führungskraft sein wollte, die sichert, dass ihre Gebietsleiter den vorgegebenen Umsatz nachhaltig erzielen würden“.

Sie würde dabei so arbeiten, dass sie keine Mitarbeiter kündigen müsste und den Vorgesetzten stets so auf dem Laufenden halten würde, dass er kein einziges Mal nachfragen müsste.

2. Kunden zu Fans machen - ein Konzept, das viel Kreativität braucht

Ich gehe davon aus, dass – wenn der Vertriebsaufwand minimiert werden sollte (und nichts anderes braucht ein Vertrieb aus meiner Sicht heute, wenn er ohnehin schon alle Hände voll damit zu tun hat, mit den nicht einschätzbaren disruptiven Veränderungen und Störungen erfolgreich umzugehen und diese mit der jeweils richtigen Strategie „aufzufangen“) ein Erfolgsweg darin besteht, Fanbeziehungen zu gestalten – nicht nur zum Kunden, sondern auch zu den Mitarbeitern (mit stabilen Mitarbeitern ist es einfacher, in kurzen Rhythmen die Richtung zu verändern).

Kunden zu Fans zu machen – das war etwas, was Fr. Hartkemeyer sofort ansprach. Warum? Gerade in ihrem Bereich würde es dazu führen, weniger Aufwand betreiben zu müssen und gezielter in den Vertrieb zu gehen. Allerdings würde das die Identität und Verantwortung ihrer Gebietsverantwortlichen und vor allem deren Verkäufer grundlegend verändern: Sie würden sich dann nicht mehr als „Verkäufer“ verstehen, sondern vielmehr als „Beziehungsgestalter“, als „Beziehungsarbeiter“. „Das wird Schreibtischtäter aus meinen Marktleuten machen“, befürchtete Fr. Hartmeyer, „Das können sie nicht, oder zumindest haben sie es nie gelernt.“

„Genau darin könnte ja das Problem bestehen“, gab ich ihr zur Antwort: Wenn das, was jemand jahrelang tut, nicht (mehr erfolgreich ist), dann ruft dies förmlich nach einem grundlegend anderen Konzept, einer anderen Herangehensweise, einem anderen Tun. Da die Beteiligten sich jedoch genau das nicht vorstellen können, kommen sie erstens nicht auf die Idee, diesen (neuen) Weg einzuschlagen und zweitens wollen sie ihn auch gar nicht einschlagen – sie wissen ja nicht, wie sie an das Thema herangehen sollten.

Das grundsätzliche strategische Konzept, an dem wir in den kommenden Wochen hart arbeiteten, bestand darin, in allen Gebieten die „erfolgreichen“ Kunden zu extrahieren und für jeden dieser Kunden eine eigene Beziehungsstrategie zu entwerfen. Wenige Kunden auf deren Erfolgsweg zu begleiten (und ihnen dabei zu verhelfen, nachhaltig erfolgreich zu sein) dieser Gedanke stand im Zentrum der neuen Strategie.

Allerdings mussten dafür auch noch einige Themen mit wichtigen „Hauptdarstellern“ besprochen werden – schließlich galt es ja (ein wesentliches Ergebniskriterium, das unablässig erfüllt werden sollte), den Vorgesetzten so am Laufenden zu halten, dass dieser nicht „besorgt nachfragen musste“ oder gar „lästig werden konnte“.

Wir nahmen das konkrete Thema gleich zum Anlass, die Kommunikationsstruktur zu allen zentralen „Playern“ (es stellte sich rasch heraus, dass nicht nur der Vorstand als direkter Vorgesetzter laufend kommunikativ bedient werden wollte, sondern auch noch ein paar andere Verantwortliche im Unternehmen) so zu gestalten, dass der Vorstand sagen würde, „dass ich das noch erleben darf“. Das war eine sehr zähe Aufgabe: Ich musste Fr. Hartmeyer immer wieder an jene Argumente erinnern, die sie selbst zuvor entwickelt hatte – als Argumente, die dafür sprachen, die Kommunikationsstruktur auf gänzlich neue, innovative, proaktive Beine zu stellen.

Das ist typisch für die Relationale Begleitungsarbeit: Die Begleiterin bleibt hart in den Ergebnissen und fragt unerbittlich nach, wie diese denn nun, bitte schön, erreicht werden sollten; und prüft jede Idee wiederum auf deren Tauglichkeit anhand der Ergebnisse, für die sie ja undiskutierbar Mittel zum Zweck sein sollten. Aber diese Ergebnisse denkt sich die Begleiterin niemals selbst aus, sondern verwendet immer jene Ergebnisse als Messinstrument, welche die Führungskraft zuvor definiert hat. Auf diese Weise hält sie ihr stetig und gnadenlos den Spiegel vor und übernimmt die Rolle der furchtlosen Hofnärrin – sie braucht nicht zu befürchtet, hinterrücks „ermordet“ zu werden, ist doch von Beginn weg klar, dass sie nie die Regierungsverantwortung übernehmen wird, sondern immer nur gemeinsam mit dem Gegenüber die nächsten Ideen abwägt, denn Sinngehalt von Maßnahmen prüft, die nächsten Schritte geht.

3. Führung heißt, der Andere ist der Experte

Das ganze Jahr über hatten wir alle Hände voll zu tun, immer wieder an den aufkommenden Themen zu arbeiten, die entstanden, nachdem Fr. Hartmeyer ihre neue Führungsrolle, ihre Positionierung an die Mannschaft verkündet hatte. Ratlosigkeit war den Gebietsleitern in diesem „Verkündungsmeeting“ auf die Stirn geschrieben; und offen wurde gefragt, ob denn das bedeuten würde, man bekäme überhaupt keine Unterstützung mehr? „Doch“, beeilte sich meine Kundin zu antworten, „natürlich bekommen Sie sehr viel Unterstützung von mir, aber eben nicht mehr in Form einer inhaltlichen Feuerwehr, sondern vielmehr in Form einer strategischen Führungs, die im Dialog mit ihren selbstverantwortlichen Führungskräfte-Mitarbeitern steht und nicht nur regelmäßig die Ergebnisse abholt, sondern sich auch als Sparringpartnerin für die Gestaltung jeweils sinnvoller also Ergebnis sichernder) Konzepte, Prozesse und Vorgangsweisen sieht.“

Ich weiß nicht mehr, wie viele „Ehrenrunden“ Fr. Hartmeyer in diesem Thema gedreht hat – fest steht jedenfalls: Es waren ebenso viele oder wenige wie andere Kunden von mir zuvor auch gedreht hatten. Wer ein Leben lang ein bestimmtes Führungsverständnis praktiziert hat, der tut sich schwer, nachhaltig damit aufzuhören. Da mag das Bisherige noch so wenig funktionieren, also zum Erfolg führen; und da mag der neue Weg noch so attraktiv sein – die Betroffenen neigen immer wieder dazu, in „alte Muster“ zurück zu fallen.

Immer wieder kam Fr. Hartmeyer in Versuchung, den „Unternehmern in deren Unternehmen im Unternehmen“ zu helfen, wenn diese drohten, ihre Ergebnisse zu verfehlen. Bis sie eines Tages, ich glaube es war im 10. oder 11. Monat der Begleitung, zu mir sagte: „Ich habe nun an allen Osterfeiertagen das eingeholt, was einer meiner Gebietsleiter versäumt hat. Ich konnte mich kaum noch im Spiegel erkennen, so weit entfernt war ich an diesen 4 Tagen von meinem persönlichen Rahmen und meinem Optimalszenario. Und das nur, weil dieser Gebietsleiter bereits seinen Urlaub gebucht hatte, und dabei nicht an die naheliegende Eventualität gedacht hatte, dass sein Plan auch nicht aufgehen könnte. Nein, das mache ich bestimmt nicht mehr.“

Erst an diesem Tag begann sie sich tatsächlich ernsthaft damit zu beschäftigen, wie sie ihre Gebietsleiter mit Tools und Planungsbegleitung in ihre Selbständigkeit bringen konnte. Das klappte dann ausgezeichnet – zwei der Gebietsleiter meinten sogar, sie wären froh, kein „Back up“, wie sie es nannten, mehr zu haben. Denn erst dadurch waren sie gezwungen, selbständig und strategisch zu denken.

4. Optimale Zeitnutzung

Man könnte meinen, es würde reichen, die maximale Arbeitszeit mit 30 Wochenstunden einfach festzulegen, und nach Ablauf der Zeit jeden Tag nach Hause zu gehen – so wie Sie ja auch pünktlich vom Büro weggehen, wenn sie einen Abendtermin mit einem Kunden haben. Leider erlebe ich das häufig anders. Fr. Hartmeyer beispielsweise war sofort begeistert von der Idee, jeden Tag so zu tun, als hätte sie noch einen Abendtermin mit dem Kunden. Aber das funktionierte nicht, weil sie die dazu gehörigen Prozesse nicht gleich mit verändern wollte. Wenn wir versuchen, die gleichen Prozesse in ein neues Zeitschema zu pressen, merken wir recht bald, dass sich das nicht machen lässt – so meine Erfahrung.

Also begannen wir damit, dass sie aufschrieb, womit sie sich von 08.30 (ihre Startzeit am Morgen) bis zum Herunterfahren ihres Computers beschäftigte. Wir unterteilten in U (unternehmerische Aufgaben), M (Management-Aufgaben, also die Ergebnisgespräche mit den 8 Direct Reports und die gezielte Begleitung der Mitarbeiter auf deren Weg in die selbständige Ergebniserzielung) und F (Fachaufgaben, die sie keinesfalls mehr wahrnehmen sollte, z.B. das „Verkaufen“ beim Kunden).

Es ist leicht zu erraten, dass Fr. Hartmeyer zu Beginn vielleicht 30% ihrer Arbeitszeit für U- und M-Aufgaben verwendete. Der Rest gehörte dem Kunden; und das größte Problem daran: Dies bereitete ihr am meisten Spaß.

Wir arbeiteten relativ lange daran, wie sie ihre Verantwortung im Kundenfeld neu definieren konnte, um einerseits „am Kunden dran zu sein“, andererseits aber ausreichend Freizeit zu haben. Parallel dazu machte sie täglich ihre Aufzeichnungen und Unterteilung in U-, M- und F-Aufgaben, die wir danach jeweils gemeinsam durchgingen. Das war zwar relativ aufwändig, führte aber rasch zum Erfolg: Jede Woche sahen wir gemeinsam ihre Aufzeichnungen an, in denen sie das wegstrich, was sie in Zukunft nicht mehr würde tun wollen. Gleichzeitig hatte sie den Auftrag, ab dem Zeitpunkt schon bei der Vergabe von Meetings dafür zu sorgen, dass wir „möglichst wenig im Nachhinein zu besprechen und zu streichen hätten“.

Im Ergebnis setzte sie fest, dass sie in Zukunft ihre Verantwortung darin sah, das Kundenfeld aufzubereiten und den strategischen Teil der „Fansicherung“ zu betreuen – also z.B. gemeinsam mit dem verantwortlichen Gebietsleiter einen Ersttermin mit dem Vertreter des „Kundenclusters“ durchzuführen und diesen bewusst zu nutzen, um Erkenntnisse zur strategischen Weiterentwicklung des Marktes, von Trends und der konkreten Kundenbedürfnisse zu sammeln; oder in großen Kundenevents eine Ansprache zu halten; oder mit Statements und kleinen Artikeln in den Social Media Auftritten des Unternehmens präsent zu bleiben.

Dagegen verhielt es sich mit der Einplanung der Zeit für die Ergebnisgespräche mit ihren Gebietsleitern genau umgekehrt: Hier plante sie zu Beginn viel zu wenig Zeit ein, versuchte die Gespra che mit ihren Mitarbeitern stets auf ein Minimum „zusammenzupappen“ und konnte erst nach 3 Monaten quasi „ohne Reue“ ein Ergebnisgespräch von 2 Stunden mit einem Gebietsleiter durchführen, von dem sie mir zurück meldete: „Das hat echt etwas gebracht. Ich glaube, ich weiß jetzt, warum ich jeden Monat ein Ergebnisgespräch führen und meine Mitarbeiter laufend strategisch begleiten und an deren Weiterentwicklung arbeiten sollte.“

Bezüglich der 10 Stunden strategischen Arbeit kamen wir relativ rasch überein, dass diese nur am Vormittag stattfinden konnte – sonst würde sie im Wust der sonstigen Verpflichtungen untergehen. Was zu Beginn bedeutete, dass Fr. Hartmeyer jeden Tag erst um 10.30 ins Büro kam – denn sonst hätte sie „ganz bestimmt“, wie sie meinte, die beiden Stunden für irgendwelche Meetings im Haus weiter gegeben. Später – etwa nach 5 oder 6 Monaten – ging sie dazu über, zum Teil auch schon morgens ins Büro zu gehen, aber „hart zu bleiben“, und nach gesamt 9 Monaten schaffte sie es, die Strategiezeit für sich „durchzuhalten“, auch wenn sie im Büro war. Eine tolle Leistung!

5. Fazit & Folgerungen

Gerade die Vertriebsbegleitung von Fr. Hartmeyer bekräftigte mich darin, das Konzept weiter und vermehrt – insbesondere anstatt von Seminaren – anzubieten.

Insbesondere wurde mir klar: Wir kommen aus meiner Sicht nicht zum Ergebnis, wenn wir, wie vielfach üblich, das Optimalszenario in Stücke teilen und dann jedes Stück linear nacheinander „angehen“; es geht auch nicht darum, eine Priorisierung zu treffen und zuerst zu planen, dann umzusetzen und dann zu kontrollieren. Und schon gar nicht bringt es etwas, in irgendwelchen Seminaren etwas „zu lernen“, das Fr. Hartmeyer wie viele ihrer Kollegen „ohnehin schon wusste“.

Sondern es geht aus meiner Sicht darum, „im Leben, on the job“ sofort das Optimalszenario zu leben (zu versuchen) und die darin geforderten Ergebnisse nicht (nur) mit Vorhaben und Maßnahmen, sondern vor allem auch mit strukturellen und Prozessveränderungen gesichert zu erreichen. Parallel dazu arbeite ich immer an den täglichen Herausforderungen beim „Erfüllen des Optimalszenarios“ und erreiche so eine Begleitung im echten Leben, eine Begleitung, die alle seltsamen Vorkommnisse des Lebens einfach „mitnahm“ und entlang der echten Erlebnisse auch die passenden Tools einflicht, die z.B. im Fall von Fr. Hartmeyer nachhaltig und weit über die Jahresbegleitung hinaus ermöglichten, in jeder Situation – „selbstgeführt“ das Passende zu tun und entsprechend zu agieren und zu reagieren.