Changemanagement: To Change or not to Change?

Panta rhei – Alles fließt! An dieser Formel haben sich von Platon bis Nietzsche namenhafte Denker und Philosophen abgearbeitet. Für das Management Summary der Organisationsentwicklung aufbereitet, lautet die Schlussfolgerung aus der Formel „Nichts ist beständiger als die Veränderung.“ 

Nehmen wir an, der oben gezogene Schluss stimmt, dann ergeben sich zwangsläufig Fragen wie z. B.: Haben wir Einflussmöglichkeiten und wenn ja, welche? Oder sind wir, was bestimmte Trends und ihre Auswirkungen angeht, wie Flöhe, die sich darüber streiten, wem der Hund gehört, auf dem sie sitzen? Welchen Teil von Veränderung müssen wir hinnehmen und akzeptieren und wo können wir sagen: „Nicht mit uns!“? 

Entwicklungen durch Digitalisierung und Individualisierung eröffnen neue Möglichkeiten für Produkte und Dienstleistungen. Diese gibt es aber nicht ohne Gegenleistungen wie beispielsweise die Preisgabe von persönlichen Daten oder den Wegfall analoger Angebote. Sowohl im privaten aber auch im beruflichen Kontext kommt es darauf an zu erkennen, was wichtig ist; und zwar auf persönlicher und auf der organisationaler Ebene. 

Change Management bedarf einer Risikoanalyse!

Daher muss die Frage erlaubt sein: Was würde passieren, wenn wir nichts verändern, sondern alles so machen wie bisher? Sich mit diesem Szenario vertiefter auseinanderzusetzen, verhindert möglicherweise einen blinden und wenig zielgerichteten Aktionismus. Unternehmen, die sich Zeit für eine fundierte und systematische Analyse nehmen, bevor sie weitreichende Veränderungsprozesse initiieren, haben, mittel- und langfristig betrachtet, größere Erfolgschancen mit der Umsetzung. Sie können unter anderem mit Hilfe eines Portfolios diejenigen Risiken identifizieren, die aufgrund ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und -wirkung als erstes abzuwenden wären. Eine Kraftfeldanalyse und ein Widerstandsradar liefern dann Informationen über förderliche oder hinderliche Faktoren für den Erfolg von Veränderungsprojekten bzw. zeigen mögliche Ängste oder Vorbehalte auf, die mit Veränderungen einhergehen. Eine solche Vorgehensweise erlaubt Verantwortlichen von Change-Prozessen, die von Veränderung Betroffenen zu Beteiligten – im besten Fall zu Akteuren – zu machen. 

Change Management braucht ein Wertefundament!

Auch wenn sich einiges ändert, bleiben bestimmte Bereiche weitestgehend unverändert. Verbinden wir die Aussage „Panta rhei“ mit dem Bild eines Flusses, dann kann man sagen, dass das Flussbett im Vergleich zum Flusswasser eine gewisse Konstanz besitzt, auch wenn der Fluss sich im Verlauf von Jahrtausenden neue Wege sucht. Werte - wie ein Flussbett - als Basis zu betrachten, auf der sich Veränderungen abspielen, ist sinnfällig, weil sie neben ihrer Beständigkeit lediglich indirekt durch Change Prozesse beeinflussbar sind. Rückschlüsse auf Werte sind dann möglich, wenn Personen oder Organisationen zum Ausdruck bringen, was ihnen wichtig ist. Die Bearbeitung der Fragen „Was ist uns wichtig, worauf legen wir Wert?“ bildet somit den Anker für die nachfolgende Gestaltung des Veränderungsprozesses. Der Anker erlaubt den Beteiligten eine Orientierung im Verlauf von Veränderungsvorhaben. 

Change Management benötigt Verstetigungsphasen!

Veränderungen können sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit vollziehen. Neben den Dingen, die sich sofort erkennbar und spürbar wandeln, bleiben einige Bereiche kurzfristig betrachtet unverändert. Allen Veränderungen gemein ist jedoch ein Anpassungsprozess, der von den Betroffenen vollzogen werden muss. Anpassung beinhaltet auch immer einen Aspekt des Lernens, im Fall von Veränderungen des „Neulernens“, was weitaus schwieriger zu bewältigen ist. Je mehr es bei Veränderungen um einen Perspektivwechsel und damit einhergehenden Verhaltensänderungen geht, desto schwieriger und langwieriger wird das

„Neulernen“. Es impliziert daher zwei notwendige Voraussetzungen, die erfolgskritisch sind: zum einen benötigen die Lernenden Zeit für den Lernvorgang an sich und zum anderen brauchen sie Verstetigungsphasen, in den das Gelernte Anwendung findet und als nützlich für die eigene Aufgabe erkannt wird. Im Prozess ausgewiesene Verstetigungsphasen machen die Wirkungen von Veränderungen für alle Beteiligten spürbar. Dieses bewusste Innehalten bietet die Chance, bisher erreichte Ergebnisse für die Prozesssteuerung zu analysieren. Auf dieser Basis können Anpassungen vorgenommen und – was noch viel wichtiger ist – Erfolge gefeiert werden.

Autorin: Maike Jacobsen, Redakteurin des Fachportals PERWISS, Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung (MA&T Organisationsentwicklung GmbH)