Auf dem Weg zu Spitzenleistungen: what really works!

Höchstleistung ist vor allem unternehmerisches Können, nicht Wissen allein!

Was macht Unternehmen erfolgreich und bringt sie in Spitzenpositionen im Wettbewerb? Antworten gab vor einiger Zeit die Evergreen-Untersuchung der Harvard University, in der über Jahre hinweg analysiert wurde, warum einige Unternehmen kontinuierlich bessere Ergebnisse erbringen als die Konkurrenz, und welche Managementwerkzeuge und –fähigkeiten sie dabei wirklich unterstützen.

Es überraschte selbst Managementexperten, dass aus der Menge an Instrumenten und Empfehlungen sich nur „4 + 2“ als unternehmerisch nachhaltig erwiesen. Essentiell sind die folgenden vier:

  • Eine klare, fokussierte und vor allem verstandene Strategie
  • Die reibungsarme und zielgerichtete Umsetzung
  • Die wertschätzende Zusammenarbeit in einer Hochleistungskultur
  • Effiziente Strukturen und Prozesse

Die essentiellen, also für ein Unternehmen für das langfristige „Überleben“ im Markt zwingend erforderlichen Fähigkeiten werden durch zwei weitere aus den folgenden ergänzt:

  • Herausragendes Management der Potenzialträger
  • Eine exzellente Führungsmannschaft
  • Innovationen und ihre Umsetzung
  • Die Fähigkeit zur konsequenten Umsetzung von M&A-Prozessen

Dass diese Aussagen auch für uns in Europa und Deutschland weitestgehend zutreffen bestätigen ähnliche Untersuchungen („Vom Wissen zum Können“1, die Produktivitätsstudie2 sowie die ersten Erkenntnisse Hidden Champions im Mittelstand3).

Wie sind solche Erkenntnisse und Erfahrungen, die bei dem einen oder anderen Manager sicherlich das bereits vorhandene „Bauchgefühl“ zu den unternehmerischen Erfolgsfaktoren bestätigen, nun zielführend im Unternehmen zu integrieren und zu realisieren? Hilfestellungen können dabei die folgenden 5[K] Leitlinien4 für eine nachhaltige Managemententwicklung sein:

[K]ompetenz & Wissen

Um unternehmerisch nachhaltiges Denken und Handeln –den Blick über den Tellerrand- erfolgreich zu etablieren und zu nutzen, ist es förderlich, spezifische Kompetenzen aufzubauen und zu pflegen. Es geht dabei insbesondere um eine Vernetzung von inhaltlicher, methodischer sowie Prozesskompetenz.

  • Inhaltliche Kompetenz bedeutet, dass Praxiswissen über unternehmerische Themen, Umfelder und Trends anwendungsgerecht zur Verfügung steht, und zwar über die funktionsspezifischen Informationen hinaus.
  • Methodische Kompetenz meint, dass Potenzial- und Leistungsträger über das methodische Handwerkszeug verfügen, um unternehmerische Prozesse initiativ und verantwortlich durchführen sowie die Arbeit interner wie externer Experten sachverständig begleiten und bewerten zu können.
  • Prozesskompetenz zeigt auf, wie Einzelaktivitäten zielgerichtet stimmig gestaltet werden und so für Schlüssigkeit in den vorhandenen Strategie- und Entscheidungsprozessen zu sorgen.

[K]reativität & Nachhaltigkeit

(Unternehmens)Führung und Management sind keine verwaltenden Aufgaben, sondern vor allem gestaltende Führungs- und Kommunikationsprozesse, die trotz aller Daten und Fakten insbesondere auch Optionen, Potenziale, Ideen und Visionen ausbalancieren. Deshalb kommt es auch darauf an, Leistungs- und Potenzialträgern spannende neue Themen, interessante Perspektiven und an Nachhaltigkeit ausgerichtet Handlungsoptionen anzubieten.

[K]ommunikation & Integration

Bereichs- und funktionsübergreifendes Denken und Handeln ist kein Selbstläufer, sondern muss im Unternehmen „vermarktet“ werden. Operative Bereiche, die meist unter hohem Zeit- und Erfolgsdruck stehen, haben für ein „Denken auf Vorrat“ oder langfristig orientierte Ansätze und Prozesse selten Verständnis. Deshalb ist die effektive Vermittlung interdisziplinärer Fähigkeiten vom Resultat her genauso wichtig wie die Qualität der Inhalte.

[K]ooperation & Führung

Exzellente Führungskräfte sind kommunikativ, handeln als Netzwerker und Multiplikatoren; sie motivieren und befähigen zu Spitzenleistungen. Diese Grundphilosophie tragen sie in alle (Führungs-)Kreise im Unternehmen und sorgen damit dafür, dass eine effiziente wie effektive Zusammenarbeit keine unbedeutende oder temporäre Aktivität wird.

[K]ontinuität & Systematik

Erst die kontinuierliche und systematische Auseinandersetzung mit den für das Management relevanten Themen schafft wirklichen Mehrwert für das Unternehmen. Systematik unterstützt die Umsetzung von Wissen in zielorientiertes Handeln. Kontinuität baut ein „Gedächtnis für bereits Vorgedachtes“ auf und einen langfristig wirksamen Wissenstransfer.

Sicherlich ist es zielführend, sich noch mehr mit den Werttreibern (und damit sind nicht nur die klassischen der Betriebswirtschaftslehre gemeint!) des eigenen Unternehmenserfolgs auseinander zu setzen. Eine Studie des Kreditversicherers Euler-Hermes und der Universität Mannheim5 zeigt auf woran es bei Unternehmensinsolvenzen vielfach liegt: fehlendes Controlling (79%), Finanzierungslücken (76%), unzureichendes Debitorenmanagement (64%), autoritäre, rigide Führung (57%), ungenügende Transparenz und Kommunikation (44%), Investitionsfehler (42%), falsche Produktionsplanung (41%).

Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist also in erster Linie die Qualität des Managements. Die Art und Weise, wie geplant, gesteuert und geführt wird, ist dabei von zentraler Bedeutung, weil besser geführte Unternehmen nicht insolvent werden. Oder sagen wir es positiv: weil sie produktiver sind, mehr Wachstum erzielen und langfristig profitabler sind als der Wettbewerber.6

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1 Wohland/Huther-Fries/Wiemeyer/Wilmes, Vom Wissen zum Können. Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung, DETECON, September 2005
2 Crafts, The Proudfoot Report. Produktivitätsstudie 2005/2006, Proudfoot Consulting/London School of Economics, August 2005
3 Dolles/Pelz, Innovationen umsetzen. Innovationskräfte der Unternehmen in der Region Heilbronn-Franken, hbs Heilbronn Business School, August 2007
4 Unkrig, Veränderungen gestalten – Werte schaffen – Führungspersönlichkeit entwickeln, General Management Programm 2008, C.R. Poensgen-Stiftung, Oktober 2007
5 ILOS Institut für lernfähige Organisationen und Systeme, NewsLetter Dezember 2008, Bezug: Handelsblatt 28.09.2006, Unternehmenspleiten durch autoritäre Führung?
6 Management Practices across Firms and Nations, London School of Economics/Centre for Economic Performance, Juni 2005

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