Aktuell herrschendes Wertesystem beeinflusst Wandelkompetenz in Unternehmen

In Zeiten dynamischer Kontextveränderungen müssen Unternehmen immer wieder Effizienz und Produktivität mit vielen gleichzeitigen und zum Teil gegenläufigen strukturellen Anpassungen sicherstellen.

Gerade die Unternehmen im Gesundheitswesen müssen fit genug sein, um in dynamischen Märkten mit ständig sich verändernden Rahmenbedingungen und Vorgaben erfolgreich agieren zu können. Dazu benötigen sie Führungskräfte und Mitarbeitende, die über die entsprechenden Kompetenzen für kontinuierliches Lernen und Veränderung verfügen. Die Organisation mit ihren Strukturen, Prozessen und Werten bildet den Rahmen sowie die Voraussetzungen für diese Entwicklung. Die Menschen im Unternehmen mit ihren Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenzen sind jedoch die entscheidenden „Stellhebel“ zum Erfolg. Ein wirkungsvolles Kompetenzportfolio beinhaltet nebst den „harten“, betriebswirtschaftlichen Managementmethoden auch viele „weiche“, sozialwissenschaftlich evidente Faktoren, die vorwiegend im aktuellen Wertesystem von Unternehmen zu verorten sind.

Nachfolgend beschreiben wir verschiedene relevante Aspekte, die aufgrund von Erfahrungen aus Kundenprojekten nachweislich die Veränderungsfähigkeit in Unternehmen nachhaltig verstärken können1.

Wertschätzung erfahren ...

Führungskräfte lassen Mitarbeitende und Kunden nur dann Wertschätzung erfahren, wenn die vorhandene Fachkompetenz und Potentiale systematisch zur kontinuierlichen Verstärkung der PatientInnen- und BewohnerInnenzufriedenheit genutzt werden. Wertschätzung wird immer dann erfahren, wenn eine Person durch ihr kompetentes Verhalten oder durch ihre persönliche Leistung bewusst wahrgenommen wird und so erfährt, dass sie im sozialen Kontext etwas bewirkt. Dies geschieht durch Nachfragen, durch Rückmelden und durch aktives Beteiligen.

Getragen aber wird Wertschätzung primär von einer entspannten Kultur des Rückmeldens über alle Bereiche, Funktions- und Hierarchiestufen hinweg.

Selbstwirksamkeit erleben ...

Wie die neuere psychologische Forschung gezeigt hat, ist Selbstwirksamkeit (self efficacy; Bandura et al) die zentrale Grundlage für Motivation. Das Wahrnehmen, durch mein persönliches Tun Wirkung zu erzielen, fördert das Bewusstsein, mehr zu können und ggf. noch mehr zu wollen. Das ist eine starke Energiequelle für alle Mitarbeitenden insbesondere dann, wenn die erzielte Wirkung wertschätzend wahrgenommen wird. Diese Erkenntnis motiviert Menschen in Unternehmen und ermuntert sie dazu, immer wieder Neues auszuprobieren, bisher unbekannte, innovative Wege zu erkunden, vermehrt persönliche Risiken einzugehen und so Veränderungslernen für sich selber und das Unternehmen zu konkretisieren.

Mitbeteiligt werden ...

In allen Phasen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses von „Plan, Do, Check, Act“ ist es sinnvoll, das reflektierte Erfahrungswissen sowie die Vorschläge der Mitarbeitenden zu nutzen. Dies fördert bei den Mitarbeitenden die Bereitschaft, Mitverantwortung zu übernehmen und Commitment auch für „ungeliebte“ Entscheide und deren Konsequenzen für das Tagesgeschäft zu zeigen. Zusätzlich macht Mitbeteiligung bei Analyse und Umsetzung von Entwicklungsmassnahmen selbstbewusst und stolz und verstärkt die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Dies „spricht sich herum“ und verstärkt auf dem Arbeitsmarkt bei potentiellen neuen Mitarbeitenden deren Aufmerksamkeit für einen attraktiven Arbeitgeber (Employer of Choice = Wunscharbeitgeber).

Vertrauensbildende Führung nutzen ...

Führungskräfte aller Stufen werden von Mitarbeitenden und Peers vor allem dann als vertrauenswürdig erachtet, wenn ihr Verhalten als sozial kompetent, als wohlwollend und als integer wahrgenommen und beurteilt werden. Diese Führungskräfte sagen das, was sie denken und tun das, was sie sagen; sie sind damit authentisch, verlässlich und berechenbar.
Auf dieser Vertrauensbasis können Führungskräfte bewusst Freiräume schaffen, in denen innerhalb und über Bereiche hinaus voneinander und miteinander gelernt, ausprobiert und innoviert werden kann. Dabei auftretende, offene Fragen oder „falsche Antworten“ stellen Lernchancen dar und geben wichtige Hinweise auf Wissens-, Könnens- oder Verständnislücken.

Kommunikation und Dialog einüben ...

Funktions- und Hierarchie übergreifend holen und geben sich Mitarbeitende und Vorgesetzte laufend Rückmeldung zur Art und Weise der Zusammenarbeit und suchen gemeinsam nach Vereinfachungen. Man schaut zusammen, wie die unnötige Verschwendung knapper Ressourcen vermieden und wie die wertschaffenden Arbeitsprozesse zugunsten von Kunden, Patienten und Bewohnern angepasst und zugleich rentabel gemacht werden können. Ungezwungen trifft man sich, um sich konstruktiv und mit „kritischer Distanz“ über verschiedene Wahrnehmungen der Betriebsorganisation, der Unternehmenskultur und den Ergebnissen auszutauschen. Dabei entdecken die Gesprächspartner auch unbewusst entstandene, sogenannte „heimliche“ Regeln, die geklärt und für eine motivierende Zusammenarbeit neu vereinbart werden können.

Gemeinsame Sprache sprechen ...

Das Verwenden einer gemeinsamen Sprache stärkt das Vertrauen untereinander und in die Führung. Gerade mit dem EFQM-Modell und seinen Prinzipien verfügen Unternehmen über ein kollektives Regelwerk (Grammatik) und definierten Begriffen (Semantik), die ihnen ein gemeinsames Verständnis ermöglicht zum aktuellen Tagesgeschäft wie auch zu den zukünftigen Projekten und Entwicklungen, was als kulturelles Element den Zusammenhalt untereinander zusätzlich verstärkt.

Transparenz & Offenheit ermöglichen ...

Wahre Informationen über das, was im Unternehmen geschieht und das Nachvollziehen-Können von Entscheidungen, wirken generell vertrauensfördernd. Ein unkomplizierter Umgang mit strategischen Themen, Kennzahlen und Messgrößen verstärkt das Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Das Wissen, was, wann, wie gemessen und bewertet wird, erzeugt zum einen Sicherheit bei den Mitarbeitenden und zum anderen unterstützt es die Integrität der Führungskräfte.

Kooperations- und Diskurskompetenz trainieren ...

Ausgeprägte Achtsamkeit auf das, was im Unternehmen geschieht (oder eben auch nicht geschieht), Selbstreflektion sowie eine gewisse Robustheit (Resilienz) gelten bei vielen OE-Experten als relevante Kompetenzen für erfolgreiche Unternehmen der Zukunft. Die dadurch entstehende Auseinandersetzungskultur fördert im Weiteren das Entdecken institutioneller Widersprüche, Dilemmata sowie bisher unbewusster Konflikte, die dadurch bearbeitbar gemacht werden können.

Schlussbetrachtung /Fazit ...

Alle oben beschriebenen Aspekte sollten von den Verantwortlichen in den Unternehmen als wichtig erkannt und mit effektiven Methoden sowie einem unmittelbaren Bezug zum aktuellen Aufgabenkontext der Mitarbeitenden vermittelt und eingeübt werden. Dadurch haben Unternehmen die einmalige Chance, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Produktivität und Effizienz gleichermassen mitberücksichtigt. Damit verbunden sind aber auch entsprechende Erwartungen an die Kompetenzen zukünftiger Personal- und Organisationsentwickler. Nur wenn externe und interne Wandelexperten über relevantes Wissen, wirkungsvolle Methoden und geeignete Hilfsmittel verfügen, haben die Unternehmen einen hohen „Return on Development“ als Voraussetzung zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit2.


1 „Go4Excellence Ansatz“: Integrativer, wissensbasierter, und konzeptorientierter Ansatz zur Selbstbeurteilung und Entwicklung von Unternehmen auf der Basis von EFQM Modell; ©2012 by SWEXS et schneider&schneider Organisations-beratung / www.swexs.com.
2 vgl. dazu: OrganisationsEntwicklung Heft 4/2011: Zukunft des Change Managements & Heft 1/2012: Unternehmen Vertrauen; www.zoe.ch