Teamentwicklung

engl.: team building

Teil der betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen, der auf die interpersonalen Beziehungen fokussiert.

Die Teamentwicklung reiht sich in das Gefüge der Personalentwicklung ein, das sowohl die Personen-Entwicklung (Qualifizierung von Individuen, Selbstentwicklung bzw. Persönlichkeitsentwicklung), die Teamentwicklung an sich und schließlich die Organisationsentwicklung, das heißt das Arbeiten an objektivierten Strukturen und Bedingungen der Arbeitstätigkeit, umfasst.

Jede organisatorische Gruppe im Betrieb, gekennzeichnet durch eine gemeinsame Zielsetzung beziehungsweise eine gemeinsame Aufgabenstellung, kann als "Team" bezeichnet werden. Und jede Führungskraft, die zusammen mit ihren Mitarbeitern eine möglichst effiziente Zielerreichung anstrebt, ist laut Antoni (2000) so etwas wie ein Teamentwickler.

Ganz grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass das Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen darin liegt,

• die Leistungsfähigkeit der betroffenen organisatorischen Einheit(en) optimal zur Entfaltung zu bringen und
• die Qualität der Arbeit sowie die Qualität des Zusammenlebens im Team so zu gestalten, dass sich für das einzelne Teammitglied motivierende Rahmenbedingungen für die Arbeit und persönliche Entfaltungsspielräume ergeben.

Konkret heißt das beispielsweise unter anderem laut Gebert und von Rosenstiel (2002) sowie Stumpf und Thomas (2003):

• Verbesserung der Kommunikation, auch durch das Erlernen von Kommunikationstechniken (z.B. Feedback oder Aktives Zuhören).
• Training von Arbeitstechniken, die sich besonders für Teamarbeit eignen (bspw. Metaplantechnik, Besprechungsmanagement, Problemlösetechniken oder Kreativitätstechniken).
• Entwickeln der Fähigkeit (-> Qualifikation), gruppendynamische Prozesse wahrzunehmen und zu steuern.
• Klärung und Vereinbarung der Teamziele.
• Klärung des Rollenverständnisses im Team, gegebenenfalls Abgleich der jeweiligen Rollenerwartungen.
• Aufbau von Vertrauen zwischen den handelnden Personen und Stärkung der Bereitschaft, sich gegenseitig zuzuarbeiten und/oder zu stützen.

Schließlich sollte es jedoch auch darum gehen, die Fähigkeit des Teams, mit anderen Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation effektiv zusammenzuarbeiten, auszubauen.

Neben Begeisterung und Motivation für Teamarbeit sind also eine ganze Reihe von spezifischen Fähigkeiten (-> Qualifikation) notwendig, um Gruppen erfolgreich zu machen. Darüber hinaus müssen jedoch auch einige Rahmendaten gegeben sein; diese reichen von förderlichen situativen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel genügend Zeit oder einer "teamfreudigen" Führungskraft, bis hin zu rein technischen Voraussetzungen wie etwa das Vorhandensein von Arbeitsmaterial und Ausstattung (bspw. Pinnwände). Demzufolge sollte man sich vor einer Teamentwicklung über folgende Punkte klar sein:

• Wenn man sich für Teamentwicklungsmaßnahmen entscheidet, hat man sich damit auf Teamarbeit verpflichtet und zu einem bestimmten Führungsstil bekannt. Dieser "mitarbeiterorientierte" Führungsansatz birgt eine Reihe von Chancen. So kann man von einer Erhöhung der Entscheidungsqualität durch die optimale Nutzung der Kompetenzen der Mitarbeiter und einer Verringerung von Durchsetzungswiderständen bei der Umsetzung ausgehen. Diesen Vorteilen steht ein nicht zu unterschätzender Nachteil gegenüber: Kooperation ist zeitaufwendig. Es empfiehlt sich, vor Beginn einer Teamentwicklung zu prüfen, ob die organisatorischen beziehungsweise situativen sowie materiellen Rahmenbedingungen eine Teamarbeit überhaupt zulassen, oder ob beispielsweise der Zeitdruck in dem betreffenden Fall viel zu hoch ist.
• Die Führungskraft ist eine Schlüsselperson für die Durchführung einer Teamentwicklung und auch für ihren späteren Erfolg. Es muss ihr von Anfang an klar sein, was von ihr erwartet wird und auf was sie sich einlässt. Hierbei kann die Reflexion folgender Fragen hilfreich sein: Bin ich als Führungskraft wirklich bereit, Entscheidungen zusammen mit meinen Mitarbeitern in einer partnerschaftlichen Atmosphäre zu treffen? Bin ich bereit, meine eigene Rolle, eventuell auch meine Leistungen, in einem solchen Training in Frage stellen zu lassen?
• Auch bei allen anderen Beteiligten muss die Bereitschaft zur Teamentwicklung und Teamarbeit geklärt werden. Es muss klar sein, dass in einem Teamentwicklungstraining Probleme in der Sache und/oder zwischen Gruppenmitgliedern sehr offen und deutlich angesprochen werden; jeder also zum "Gegenstand des Lernens" werden kann.
• Im Idealfall bringen die Beteiligten an einer Teamentwicklungsmaßnahme schon solide kommunikative Kenntnisse (-> Qualifikation) mit. Dann muss während der Teamentwicklungsmaßnahme nicht viel Zeit auf Wissensvermittlung über Kommunikation und Ähnliches verwendet werden. Dies stellt jedoch keine zwingende Voraussetzung dar. Eine kommunikative Grundfähigkeit muss allerdings bei allen Beteiligten vorhanden sein.
• Teamentwicklungsmaßnahmen machen insbesondere für solche Gruppen Sinn, die über längere Zeit zusammenarbeiten sollen und gemeinsamen Zielsetzungen verpflichtet sind. Eine Teamentwicklungsmaßnahme ist demzufolge eine Investition zur Optimierung der Zusammenarbeit. Eine solche Investition hat nur dann Sinn, wenn die Zusammensetzung der entsprechenden Gruppe über eine längere Zeit etwa stabil bleibt.

Das Design einer Teamentwicklungsmaßnahme beinhaltet in der Vorbereitungsphase unter anderem die genaue Zielvereinbarung (-> Management by Objectives) zwischen Auftraggeber und Trainer und Klärung der Erwartungen aneinander sowie die Sicherstellung der notwendigen Rahmendaten.

Das Teamentwicklungstraining selbst sollte dann die Vereinbarung von "Spielregeln" für die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und nach außen relativ zu Beginn vorsehen. Wenn Menschen in koordinierter Form und möglichst effizient ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, bedarf es gegenseitiger Rücksichtnahme und Abstimmung. Sehr gerne folgt man dabei dem Konzept der "Themen-zentrierten Interaktion (TZI)" nach Cohn (1970). Die Einführung und das Training solcher Verhaltensspielregeln können aus zwei Gründen fruchtbar sein:

• Die Trainingsteilnehmer schließen damit untereinander einen Vertrag und garantieren damit untereinander eine bestimmte Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit des Verhaltens.
• Es wird damit gleichzeitig die soziale Kompetenz trainiert.

Die wichtigsten TZI-Regeln, mit deren Hilfe man Kommunikationsprozesse effizienter gestalten kann, sind nach von Rosenstiel und Cornelli (2003) in Anlehnung an Cohn (1970) in der Übersicht 1 aufgeführt:

Übersicht 1: TZI-RegeIn (von Rosenstiel und Comelli2003, S. 329):

Im Verlauf von Teamentwicklungstrainings muss gewährleistet werden, dass die Teammitglieder ihre diagnostische Kompetenz ausbauen. Nicht nur für das Teamentwicklungstraining selbst, sondern auch für die spätere tägliche Zusammenarbeit im Betrieb sollten die Teilnehmer lernen, die in und zwischen Gruppen ablaufenden Prozesse zu bemerken, sie zu steuern und nach Möglichkeit zu nutzen. Dies geschieht innerhalb des Trainings mithilfe von Prozessanalysen. Hierfür werden alle relevanten Ereignisse und Prozesse, die innerhalb der Gruppe - offen oder verdeckt - ablaufen, erfasst und zum Gegenstand der Diskussion gemacht. Dies setzt die Fähigkeit zur Metakommunikation, das heißt die Fähigkeit, über die eigene Kommunikation zu sprechen, voraus. Den meisten Menschen fällt es sehr schwer, als unmittelbar Betroffene mental von sich selbst sowie den gemeinsam produzierten Kommunikationsereignissen Abstand zu nehmen und selber Lerngegenstand zu werden.

Wie bereits erwähnt, soll sichergestellt werden, dass die Teammitglieder für ihre Aufgabe ein Repertoire an Teamtechniken zur Verfügung haben. Das Einüben dieser Techniken ist üblicherweise Bestandteil einer Teamentwicklungsmaßnahme. Der Umfang der Wissensvermittlung und des notwendigen Trainings hängt von den Vorerfahrungen der Teilnehmer ab.

Schließlich gehört zu Teamentwicklungsmaßnahmen auch das "Nachfassen", da sie nicht als isolierte Einzelaktivitäten verstanden werden sollten, sondern als Prozess. Deshalb sollte schon in der Vorbereitungsphase einer Teamentwicklungsmaßnahme vereinbart werden, dass die Auswirkungen des initiierten Prozesses überprüft werden. Dies sollte nicht früher als zwei Monate und nicht später als sechs Monate nach Abschluss des Trainings geschehen. Für dieses Nachfassen wird normalerweise ein Workshoptag benötigt.