Outsourcing

engl.: outsourcing

Auslagerung oder Fremdvergabe von bisher im Unternehmen erbrachter Leistungen an Unternehmensexterne.

Hinter der Entscheidung zum Outsourcing steht die Frage nach der optimalen Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens. Mögliche Vorteile eines Outsourcing sind:

• Kostenersparnis: Ein Outsourcing ist unter diesem Gesichtspunkt dann sinnvoll, wenn der Fremdbezug kostengünstiger als die Eigenerstellung ist. Bei gleicher Qualität muss der Angebotspreis eines externen Anbieters niedriger sein als die variablen Kosten, falls die Fixkosten im Unternehmen bestehen bleiben. Er muss niedriger sein als die Herstellkosten, falls die Fixkosten abgebaut werden können.
• Erhöhung der Flexibilität Durch den Abbau von Fixkosten und die Erhöhung des Anteils der variablen Kosten ist es dem Unternehmen möglich, relativ schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.
• Zugriff auf Technologie und Know how: Verfügt der externe Lieferant über ein besseres technologisches oder auch Prozess-Know how, kann durch die Vergabe nach außen die Wettbewerbsposition des Unternehmens gestärkt werden.

Durch die in vielen Branchen in den letzten Jahren deutlich erhöhte Wettbewerbsintensität hat das Outsourcing als eine Möglichkeit der Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens deutlich an Bedeutung gewonnen. Dies gilt gerade auch für den Personalbereich, wie Meckl und Eigler (1998) in einer empirischen Studie zeigen konnten. Dabei spielt das Ausmaß der Auslagerung von personalwirtschaftlichen Leistungen eine wichtige Rolle (Abbildung 1).

Während die Auslagerung einer Einzelaktivität wie das Erstellen einer Stellenanzeige (-> Personalbeschaffung) unproblematisch ist, stellt sich spätestens bei einem "Total Outsourcing" die Frage nach den Gefahren der Auslagerung: Durch die Vergabe einer bisher selbst erstellten Leistung verliert das Unternehmen zumindest mittel- bis langfristig auch das Know how der qualitativ hochwertigen Bereitstellung dieser Leistung. Hinzu kommt die Gefahr einer Abhängigkeit vom externen Anbieter, wenn ein Wechsel des Anbieters mit hohen Kosten verbunden wäre. Dies ist regelmäßig der Fall, wenn die bezogene Leistung eine hohe unternehmensindividuelle Spezifität aufweist.

Hinter diesen beiden strategischen Argumenten steht die Frage nach den Kernkompetenzen eines Unternehmens. Demnach sollte vermieden werden, dass Fähigkeiten, die die Wettbewerbsposition eines Unternehmens stark beeinflussen, nach außen vergeben werden. Es stellt sich also die Frage, ob und wenn ja, welche personalwirtschaftlichen Leistungen Kernkompetenzrelevanz aufweisen. Die in Abbildung 2 skizzierte Matrix gibt unter Berücksichtigung der genannten zwei Kriterien eine Hilfestellung zur Entscheidungsfindung für Outsourcing im personalwirtschaftlichen Bereich.

Eine eindeutige Empfehlung ergibt sich für das Feld links unten: Lässt sich eine personalwirtschaftliche Leistung bezüglich der Matrixdimensionen so charakterisieren, dass der Einfluss auf die Kernkompetenzen als gering anzusehen ist und gleichzeitig spezifische Anforderungen für das auslagernde Unternehmen fehlen, so steht einer Auslagerung aus strategischer Sicht nichts im Wege. Allerdings muss geprüft werden, ob die oben genannten eher operativen Kriterien einer Outsourcingentscheidung eine Auslagerung nahe legen oder nicht. So kann zum Beispiel über Kostenvergleichsmethoden bestimmt werden, ob der Fremdbezug oder die Eigenerstellung Kostenvorteile bringt. Aufgrund der fehlenden Spezifität ist zu erwarten, dass es genügend Anbieter dieser Standarddienstleistungen gibt.

Ebenfalls eindeutig ist das Feld rechts oben. Die strategische Relevanz verbietet eine Auslagerung von personalwirtschaftlichen Aufgaben, die in dieses Feld fallen. Außerdem ist die Spezifität so hoch, dass zum einen die Abhängigkeit von einem Zulieferer sehr schnell gegeben wäre und zum anderen überhaupt erst ein Anbieter einer so hochspezifischen Leistung gefunden werden müsste. In diesem Feld liegen personalwirtschaftliche Kernaufgaben, die grundsätzlich nicht auslagerungsfähig sind, wie zum Beispiel die Personalführung (-> Mitarbeiterführung) oder die Leistungsbeurteilung. Ziel muss hier der Aufbau und die Ausweitung der eigenen Kompetenz sein, da dies konstitutiv für die Entwicklung eigener Wettbewerbsvorteile ist.

Anders sieht es aus, wenn die strategische Bedeutung einer zur Disposition stehenden personalwirtschaftlichen Aufgabe gegeben, die Spezifität allerdings niedrig ist (Feld link, oben). Es kann sich hier um branchenspezifisches Know how handeln. Diese Konstellation impliziert, dass bei der Outsourcingentscheidung auch langfristige Entscheidungswirkungen berücksichtigt werden müssen und deshalb auf das Outsourcing verzichtet werden sollte. Diese Überlegungen befreien das Unternehmen allerdings nicht von der Notwendigkeit, diese intern erstellten Leistungen effizient zu produzieren, da es bei einer standardisierbaren Leistung primär darauf ankommt, sie möglichst kostengünstig zu erstellen. Hier würde es sich zum Beispiel anbieten, über Kooperationen mit anderen Unternehmen eine Verteilung der Fixkosten auf mehrere Schultern zu erreichen und damit implizit Volumeneffekte zu generieren.

Bleibt als letztes die Kombination einer niedrigen strategischen Bedeutung aber hohen Spezifität (Feld rechts unten). Dominierend ist hier das Kostensenkungsziel, allerdings ist ein "normales" Outsourcing aufgrund der hohen Spezifität wahrscheinlich schwierig. Die in der Matrix eingetragenen Beispiele sind nicht als allgemeingültig anzusehen, da die Kernkompetenzrelevanz unternehmensspezifisch festgestellt werden muss.

Ist die Entscheidung gefallen, so sollte das Outsourcing in einem geplanten Prozess durchgeführt werden. Als einzelne Prozessschritte sollten laut Meckl (2001) durchlaufen werden:

• Einrichtung einer Projektgruppe: Das Projektteam sollte Mitglieder mit unterschiedlichen Kompetenzen umfassen. So sollten operative Manager aus den betroffenen Bereichen als auch Mitglieder der Personalabteilung im Team (-> Gruppe) vertreten sein.
• Definition und Abgrenzung der auszulagernden Leistung: Neben der inhaltlichen Festlegung des Outsourcingobjekts ist aus personalwirtschaftlicher Sicht vor allem eine Identifikation des betroffenen Personenkreises vorzunehmen.
• Abschätzung arbeitsrechtlicher Folgen eines Outsourcings: Regelungen, die das Outsourcing erschweren oder gar unmöglich machen, müssen identifiziert und wenn möglich antizipativ überwunden werden.
• Information über die Outsourcingabsicht: Insbesondere die Betroffenen sollten früh informiert werden, um Gerüchten und demotivierenden Mutmaßungen vorzubeugen.
• Einholung und Auswertung von Angeboten: Am Schluss dieses Prozessschritts steht die Entscheidung für ein bestimmtes Angebot.
• Vertragsverhandlungen und Abschluss der Verträge.
• Abbau der internen Leistungserstellung: Ein fließender Übergang zum Fremdbezug muss erreicht werden, um eine Versorgung des Unternehmens mit der ausgelagerten Leistung sicherzustellen.

Um sowohl eine effektive Anwendung des Entscheidungsverfahrens als auch des Outsourcingprozesses zu erreichen, sollte ein Verantwortlicher für das gesamte Outsourcingverfahren benannt werden. Für eine solche Person oder Abteilung ergeben sich darüber hinaus aber noch weitere wichtige Aufgaben. Die Auslagerung einer Leistung bedeutet nicht, dass man sich im Unternehmen nicht mehr darum "kümmern" muss. Gerade wenn mehrere Leistungen an Dritte vergeben werden, muss sichergestellt sein, dass

• die externen Partner vor allem in der Anfangsphase alle nötigen Informationen bekommen, die für die Erbringung einer qualitativ hochstehenden Leistung nötig sind,
• die externen Partner koordiniert werden, und zwar untereinander als auch mit den Kunden in der Linie des auslagernden Unternehmens,
• die externen Partner überwacht werden und gegebenenfalls Defizite in der Qualität ihrer Leistung von kompetenter Seite aufgezeigt werden und
• neue, innovative Projekte angestoßen und inhaltlich und konzeptionell betreut werden.

Diese Aufgaben können sinnvollerweise nicht von den Linienmanagern als Kunden der externen Partner wahrgenommen werden. Deshalb sollte eine eigene Stelle geschaffen werden, die die Rolle des Schnittstellenmanagers übernimmt, wie in Abbildung 3 dargestellt, der Outsourcing-Controller. Beim Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistungen ist dieser Outsourcing-Controller ein Mitglied der Personalabteilung.

Die Aufgaben dieses Funktionsträgers weisen die typischen Merkmale des Controllings auf. Im Rahmen eines externen Outsourcing-Controllings bildet der Outsourcing-Manager die kompetente Schnittstelle mit Koordinations- und Überwachungsaufgaben zu den externen Partnern. Neue Projekte und Themen werden ebenfalls von ihm initiiert.

Im Rahmen des internen Outsourcing-Controllings muss ständig geprüft werden, ob die ausgelagerten Leistungen nicht wieder Kernkompetenzrelevanz erlangen und deshalb die Fähigkeit zu deren Eigenerstellung wieder erreicht werden muss. Wichtig ist aber auch die Prüfung, ob die bisher eigenerstellten Leistungen nicht ausgelagert werden sollten. Dazu ist das in den vorigen Abschnitten aufgezeigte strategische Entscheidungsmodell in regelmäßigen Abständen anzuwenden. Es erweist sich damit als wichtiges Steuerungsinstrument für das Outsourcing.