Hawthorne Effekt

engl.: Hawthorne effect

besagt, dass die Arbeitsleistung nicht nur eine Funktion "objektiver" physikalischer Arbeitsbedingungen ist, sondern davon abhängt, wie Arbeitsinhalte, Kollegen und Führungskräfte wahrgenommen werden.

Der Hawthorne Effekt entstand bei den empirischen Untersuchungsreihen in den Hawthorne Werken der Western Electric Company (1924-1932) als Auslöser für die Entdeckung der Bedeutung "menschlicher Beziehungen" in der Arbeit und damit der Human Relations-Bewegung (Human Relations).

Gegenstand der Studien war zunächst die Untersuchung des Einflusses von Arbeitsbedingungen wie beispielsweise der Pausenregelung, der Gestaltung von Arbeitsräumen, der Licht- und Luftverhältnisse sowie der Farbgestaltung auf die Arbeitsleistung von Arbeitern. Da sich jedoch kein Zusammenhang zwischen den genannten Arbeitsbedingungen und der Arbeitsleistung zeigte, vermuteten die Forscher um Mayo, Roethlisberger und Dickson, dass möglicherweise psychische Faktoren einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung haben könnten, so dass bei anschließenden Versuchsreihen psychische Störgrößen systematisch kontrolliert wurden.

Für das angestrebte Ausschalten psychischer Faktoren beziehungsweise Störungen hielten es die Forscher für erforderlich, zwischen den Versuchsleitern und den Arbeitnehmern eine Beziehung gegenseitigen Vertrauens zu schaffen. Hierzu sollten mit den Arbeitnehmern in einem ersten Schritt die Veränderungen der Versuchsbedingungen abgesprochen werden und gegebenenfalls in einem zweiten Schritt möglicherweise aufkommendem Misstrauen mit einem kooperativen Führungsstil begegnet werden. Nach zwei Jahren war der Output der Versuchsgruppe um etwa 30 % gestiegen. Den Forschern bereitete die Interpretation der Ergebnisse insofern Probleme, als unterschiedliche Bedingungen verändert wurden, wie Erholungspausen (-> Erholung), Reduzierung der Arbeitszeit, Entlohnungssystem und Führungsstil, ohne dass sich der Output geändert hatte.

Die entscheidenden Erkenntnisse der Studien brachte der letzte Versuch der Forschungsreihe, das so genannte "Bank Wiring Observation Room-Experiment", bei dem untersucht werden sollte, welche Einflüsse der Arbeitsgruppe das Arbeitsverhalten der anderen Mitglieder prägen. Folgende Ergebnisse konnten von Roethlisberger und Dickson (1939) aufgezeigt werden:

• Leitungsnormen: Gruppen manifestieren Vorgaben für eine angemessene Tagesleistung, die die Teammitglieder davon abhalten, vorliegende Kompetenzen und bestehendes Potential voll auszuschöpfen.
• Datenmanipulation: Mitglieder der Arbeitsgruppen vermeiden es, besonders gute und besonders schlechte Leistungen zu dokumentieren, da diese die Aufmerksamkeit der Führungskraft erregen.
• Beurteilungsbeeinflussung durch persönliche Beziehungen: In den Qualitätsprüfungsresultaten spiegeln sich die persönlichen Beziehungen der Inspektoren zu einzelnen Arbeitnehmerinnen wider.

Mit den Hawthorne-Studien wird die Aufmerksamkeit erstmals auf soziale Phänomene gelenkt, wie informelle Gruppen und deren Auswirkung auf die Arbeitsmotivation (-> Motivation). Es wird nach Kieser (2002) postuliert, dass eine effiziente Organisation und Führung (-> Mitarbeiterführung) nicht ohne Beachtung der sozialen Dimension zu erzielen ist.

Die Hawthorne-Studien und daran anknüpfende Sozialtechnologien sind jedoch nicht ohne Kritik geblieben, da die Untersuchungen aus wissenschaftstheoretischer und methodischer Perspektive Mängel aufweisen. Trotz aller Kritik an den Experimenten ist jedoch unbestritten, dass die Ergebnisse die verhaltenswissenschaftliche Forschung nachhaltig beeinflusst und zur Weiterentwicklung der Organisationspsychologie beigetragen haben.