Wie Führungskräfte Konflikte richtig managen können

Jeder kennt ihn, den alltäglichen Ärger mit Kollegen. Konflikte am Arbeitsplatz vergiften aber nicht nur das Arbeitsklima, sondern verursachen auch hohe Kosten.

Mit Arbeitskollegen verhält es sich wie mit der Verwandtschaft - man kann sie sich nicht aussuchen und muss doch mit ihnen leben. Und genau wie in der Familie wird auch unter Kollegen oft nur ungern über Konflikte gesprochen. Vor allem Vorgesetzte tun häufig so, als sei in ihrer Abteilung alles eitel Wonne. "Führungkräfte wollen damit demonstrieren, dass sie alles im Griff haben", erklärt die Wiener Wirtschaftsmediatorin Helga Blöchl das Phänomen. "Hier muss man die Führungskräfte in die Pflicht nehmen, denn schwelende Konflikte tendieren dazu, zu eskalieren."

Teure Konflikte

Bereits 2006 hat die Wirtschaftskammer Österreich (WKÖ) in einer qualitativen Studie mit dem Titel "Neue Wege zur Ergebnisverbesserung" untersucht, welche Kosten durch interne Konflikte für Unternehmen entstehen. Das Ergebnis ist alarmierend: Bei kleinen und mittleren Unternehmen liegt der Konfliktkostenanteil demnach bei 19 Prozent der Gesamtkosten. Auch das Wirtschaftsprüfungsunternehmens KPMG hat sich mit einer Konfliktkostenstudie für Industrieunternehmen dieses Themas angenommen. "Reibungsverluste in Form von Konflikten sind ganz natürlich. Zugleich sind sie aber nicht nur anstrengend, sondern sie kosten auch Arbeitszeit und damit Geld", lautet das Fazit der Studie. So investieren Führungskräfte 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit in die Bewältigung von Konflikten oder Konfliktfolgen. "Da kann es nur im Interesse der Führungskräfte sein, Konfliktbearbeitung zu betreiben anstatt den Mitarbeitern bloß zu sagen, macht Euch das untereinander aus", betont Blöchl gegenüber dem Wirtschafts-Blatt.

Wege aus der Krise

Dabei muss die Bewältigung kollegialer Probleme nicht immer und sofort zur Chefsache erklärt werden. Ranggleiche Kollegen sollten zunächst einmal versuchen, ihre Konflikte selbst zu lösen. "Mündige Mitarbeiter wollen ja auch beweisen, dass sie Probleme selbst regeln können", weiß Helga Blöchl. Das sei wichtig fürs Selbstvertrauen

Allerdings kann eine Aussprache unter Kollegen auch gründlich danebengehen. Der Grund: Konflikte haben eine unglaubliche Dynamik und neigen dazu, zu eskalieren. Pötzlich ergibt ein Wort das andere, und schon heißt es, "jetzt gehen wir zum Chef". Von dem wird dann ein Schiedsspruch erwartet und schon ist man in einer "erweiterten Konfliktarena", schildert Blöchl. "Dort wird oft nicht nur zugehört, sondern sofort bewertet." In dieser Situation sind Führungskräfte, die sich nicht gleich in die Richterrolle drängen lassen, eindeutig im Vorteil.

Geschulte Vorgesetzte, die wissen, wie man Konflikte gewaltfrei lösen kann, haben mehr Handlungsspielraum und einen differenzierteren Blick. "Oft ist es auch klug, sich professionelle Hilfe von außen zu holen", rät Blöchl. "Das kommt jedenfalls günstiger als ein Konflikt, bei dem man 10 bis 15 Prozent der täglichen Arbeitszeit für die Konfliktaustragung aufwenden muss."

Konfliktkultur

Jedes Unternehmen sollte daher an seiner Konfliktkultur arbeiten und dabei vier Prinzipien beachten: Die Reflexion darüber, wie man im Unternehmen mit Konflikte umgehen will. Die Kommunikation darüber, wie man Konflikte abarbeiten und über Probleme reden will. Die Aktion, oder wie man aktiv mit verärgerten Kunden aber auch Kollegen umgeht. Und die Verbindlichkeit, oder wie man das Lernen aus Konflikten nachhaltig im Unternehmen verankert. Blöchl: "Diese Signale einer funktionierenden Konfliktkultur verstehen alle Partner eines Unternehmens, die Mitarbeiter, die Führungskräfte und auch die Stakeholder."