Teamgeist für Fortgeschrittene - Formeln für Fairness & Co

Teamfähigkeit ist eine der am meisten nachgefragten Eigenschaften bei der Personalsuche. Allerdings hält sie im Arbeitsalltag nicht immer stand. Konkrete Kennzahlen geben Auskunft darüber, wie gut Menschen wirklich zusammen arbeiten.

Es gibt drei Gründe, warum Menschen gern zur Arbeit gehen: die Bezahlung stimmt, es gibt einen interessanten Arbeitsinhalt oder sie treffen sich gern mit ihren Kollegen. Die Wettbewerbsfähigkeit erlaubt es Arbeitgeber oft nicht, ihre Mitarbeiter deutlich über dem Schnitt von vergleichbaren Positionen zu entlohnen. Je nach Branche gibt es bestimmte Tätigkeiten, die getan werden müssen - ob interessant oder nicht. Am ehesten beeinflussbar ist die soziale Dimension. Ziehen alle an einem Strang, um Unternehmensziele zu erreichen oder spielt sich das Personal gegenseitig aus? Die Antwort auf diese Frage wird von vielen Führungskräften intuitiv eingeschätzt, konkrete Zahlen dazu sind Mangelware.

Das Teamgeist Barometer von Anselm Eder und Elvira Hauska berechnet anhand von einfachen Formeln den sozialen Druck am Arbeitsplatz. Anhand von einfachen Formeln können Teamplayer von Teamneutralen oder Teamfrustrierten unterschieden werden. Teamplayer haben Freude an der Arbeit, fühlen sich kaum über- oder unterfordert und erledigen primär die Aufgaben, wofür sie eingestellt sind. Teamneutrale finden ein Arbeitsklima vor, in dem sie durchschnittliche Arbeit machen, Höchstleistungen gelingen ihnen selten. Teamfrustrierte haben innerlich gekündigt.

Seit 2011 führt das Wirtschaftsforum der Führungskräfte (www.wdf.at) gemeinsam mit der Initiative inCoop (www.incoop.at) ein Manager Monitoring zu dem Thema durch. Dabei fällt auf, dass die Anzahl der Teamplayer von 2011 auf 2012 um 4 Prozentpunkte gestiegen ist.

Jahresvergleich Teamgeist Barometer Österreichischer Führungskräfte
Abb. 1: Jahresvergleich Teamgeist Barometer Österreichischer Führungskräfte

Vier Klimafaktoren bestimmen, wie Mitarbeiter den Arbeitsdruck einschätzen: Lebensqualität, Arbeitsbewältigung, Stressbelastung und Konfliktanteil. Alle vier Komponenten werden auf Basis der relativen Arbeitszeit gemessen. Anhand von zwei Indikatoren beschreiben wir die Formeln genauer und erklären die Aussagen, die Führungskräfte daraus ableiten können.

Konfliktanteil und zeitbezogene Konfliktkosten

Konflikte sind Teil betrieblicher Realität. Sie beinhalten Chancen und Risiken. Auch Teamplayer geben an, Konflikte zu haben. Sie verbringen allerdings im Schnitt weniger Zeit damit. Professioneller Umgang mit Spannungsfeldern wird mehr und mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. So finden sich in vielen Studien zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz Fragen wie die nachfolgende vom Gute-Arbeit-Index der Deutschen Gewerkschaft: ‚Kommt es vor, dass Sie i. d. Arbeit von Dritten herablassend/unwürdig behandelt werden?‘ Sie haben allerdings einen entscheidenden Nachteil. Sie können nur mit ‚ja‘ oder ‚nein‘ beantwortet werden.

Das Teamgeist Barometer definiert den Konfliktanteil wie folgt:

Konfliktanteil = Konflikzeit/Gesamtarbeitszeit

Erhebt ein Arbeitgeber den Konfliktanteil anhand dieser Formel, so weiß er nicht nur, wie viele seiner Mitarbeiter Konflikte haben oder nicht. Er weiß darüber hinaus, wie viel Zeit sie damit verbringen - aus unserer Sicht die wichtigere Information. Auf Wunsch kann damit eine wesentliche Kennzahl errechnet werden: die zeitbezogenen Konfliktkosten eines Arbeitgebers.

Konfliktkosten = Konfliktanteil x Gehalt

In der Führungskräftebefragung des WdF von 2012 gaben Manager an, rund 21 % ihrer Zeit (20 % im Jahr 2011) mit Konflikten zu verbringen. Bewertet mit dem angegebenen Gehalt errechnen sich deren zeitbezogene Konfliktkosten mit € 1.560 pro Führungskraft und Monat (€ 1.444 im Jahr 2011). Bemerkenswert dabei ist die Entwicklung teamfrustrierter Manager: Während der durchschnittliche Anstieg des Konfliktanteils von 20 % auf 21 % von 2011 auf 2012 im Rahmen ist, verbringen Teamfrustrierte statt 43 % satte 59 % der Arbeitszeit 2012 mit Konflikten. Die daraus resultierenden Kosten sind mit € 3.425 pro Manager und Monat um 44 % höher als noch im Vorjahr.

Jahresvergleich Konfliktkosten
Abb. 2: Jahresvergleich Konfliktkosten

Wir möchten an dieser Stelle darauf hinweisen, dass es aus unserer Sicht notwendig ist, ein gewisses Maß an Zeit mit Konflikten zu verbringen. Ist der Konfliktanteil zu gering, läuft ein Team Gefahr, existierende Probleme unter den Teppich zu kehren. Ist er zu hoch, so verbringt das Personal ihre Arbeitszeit vorwiegend im Streit. Wichtige andere Arbeit bleibt liegen.

Lebensqualität in der Arbeit

Meist wird für die Definition von Lebensqualität eine Kombination aus unterschiedlichen Faktoren wie Einkommen, Abwesenheit medizinischer Diagnosen, Anzahl qualifizierter Kontakte, usw. herangezogen. Das Teamgeist Barometer definiert Lebensqualität einfacher. Es ist der Anteil der Lebenszeit, in der jemand gern lebt. Bezogen auf die aktuelle Arbeitssituation ist es der durchschnittliche Anteil an der Arbeitszeit, in der jemand gern arbeitet.

Lebensqualität in der Arbeit = Zeit in der Person gern arbeitet/Gesamtarbeitszeit

Das Manager Monitoring des Wdf liefert konkrete Vergleichszahlen für diese Kennzahl. Während 2012 Teamplayer 91 % ihrer Arbeitszeit gern arbeiten, reduziert sich der Anteil bei Teamfrustrierten auf 33 %, d.h. zu rund 2/3 der Arbeitszeit arbeitet diese Gruppe ungern. Konfliktanteil und Lebensqualität hängen dabei unmittelbar zusammen. Je größer der Anteil der Zeit in Konflikten, umso geringer die Lust an der Arbeit. Darunter leidet die Produktivität, Kreativität und die Fähigkeit, anstehende Probleme zu lösen.

Fairness als Bestandteil eines gesunden Arbeitsklimas

Der Personalexperte Peter Zulehner beschreibt in seinem Buch ‚Navigieren im Auge des Taifuns‘ drei Komponenten von Fairness: Orientierung, Anerkennung und Wertschätzung. Demzufolge ist es wichtig, dass Mitarbeiter wissen, was wie zu tun ist. Besondere Leistungen sollten als solche besondere Anerkennung finden. Unabhängig von der Hierarchieebene wollen Menschen nicht herablassend behandelt werden - auch nicht von ihrem Chef.

Fairnessgrad und Teamgeist österreichischer Führungskräfte 2012
Abb. 3: Fairnessgrad und Teamgeist österreichischer Führungskräfte 2012

2012 waren die drei Faktoren erstmals Befragungsinhalt des Manager Monitorings Teamgeist Barometer. Als Beispiel für die drei Kennzahlen beschreiben wir hier die Orientierung näher.

Sie ist wie folgt definiert:

Orienteriung = Anzahl eingehaltene Vereinbarung/Anzahl getroffener Vereinbarung

In konkreten Zahlen der Befragung von 2012 stellt sich das wie folgt dar: Teamplayer können sich im Schnitt auf 85 % ihrer getroffenen Vereinbarungen verlassen. Teamfrustrierte müssen 68 % ihrer bestehenden Vereinbarungen neu verhandeln, weil sie nicht eingehalten werden.

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Conflict Cost Controlling zur optimalen Steuerung von Konflikten

Effiziente Teamarbeit ist die Basis für Höchstleistungen in Unternehmen. Notwendig dazu ist die kontinuierliche Auseinandersetzung mit bestehenden Konflikten. Wollen Führungskräfte ihre Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten und nicht nach ihren Befindlichkeiten einsetzen, so ist bedarfsorientierte Unterstützung unumgänglich. Das Teamgeist Barometer liefert nicht nur Kennzahlen für die Intensität von Konflikten. Es liefert auch Anhaltspunkte für sinnvolle Maßnahmen. Systematisches und integriertes Konfliktmanagement kann darauf schwer verzichten. Konkreter und umsetzbarer Input zum Status Quo und operationalisierbare Ziele sind auch im Umgang mit Konflikten unverzichtbare Bausteine.