Leadership Excellence nachhaltig ausrichten

Wenn Organisationen sich verändern, egal ob bei Wachstum oder Krise, machen sich oft Ängste breit. Jetzt schlägt die Stunde von echten Führungspersönlichkeiten die den Change bzw. die Transformation erfolgreich gestalten. Die Bedingungen der VUKA-Welt 4.0 erklären die steigende Nachfrage nach Führungspersönlichkeiten, die als Leader, Manager und Coachs die entscheidenden Themen Gesundheit, Innovation und Nachhaltigkeit gestalten. Die mentalen, emotionalen und verhaltensbezogenen Anforderungen, welche die einzelne Führungspersönlichkeit zu meistern hat, lassen sich nicht mehr allein mit den selbstverständlichen Gewohnheiten und Verhaltensweisen der Vergangenheit bewältigen. Es ist notwendig, Führung in der Gesamtorganisation neu auszurichten.

Führung, Coaching, Lernen und Verhaltensoptimierung sind faszinierende Schlagworte der modernen Zeit. Kaum eine Organisation oder ein High-Performer hat nicht irgendwie etwas damit zu tun. Persönlichkeits- und Leistungsentwicklung, Umgang mit Herausforderungen und Veränderungen stehen im Business und im Privatleben auf der Tagesordnung. Die Megatrends Globalisierung, Digitalisierung, Wertewandel und demographischer Wandel liefern die Stichworte dazu: Komplexität, Vernetzung, Beschleunigung, Wohlbefinden, Lebensqualität, Sinn, Potenzialentfaltung sowie Paradigmenwechsel, rapider Wandel und disruptive Innovation. Veränderung ist überall gefordert und eine Balance zwischen Flexibilität und Stabilität nicht mehr gewährleistet.

Umso mehr gehören Gesundheit, Innovation und Nachhaltigkeit zu den zentralen Zielen jedes Unternehmens, das sich am Markt behaupten und dabei einen Weg einschlagen will, der die Tätigkeit des Unternehmens sowohl in Einklang mit den Bedürfnissen seiner Stakeholder als auch mit den Bedingungen der Unternehmensumwelt bringen soll. Immer mehr wird es zur gemeinsamen Aufgabe von Geschäftsleitung, Führungskräften, Funktion HR und jedem Einzelnen, den hohen Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit aktuell so gerecht zu werden, dass dies dauerhaft möglich ist. Mitarbeiter bilden zusammen mit den Führungskräften eine lernende Organisation, die als Voraussetzung für ein Bestehen unter sich verändernden Bedingungen zu gestalten ist. Der Begriff „Excellence“ oder auch „Business Excellence“ hat sich im Managementsprachgebrauch dabei unter anderem durch das EFQM-Modell inzwischen etabliert. Das EFQM Excellence-Modell bündelt Methoden zur systemischen Qualitätsmanagement-, Personal- und Organisationsentwicklung und ermöglicht Organisationen,
herausragende Leistungen zu erreichen. Führung ist in diesem Modell eine der drei großen Säulen:

Abbildung 1: Graphische Darstellung des EFQM Excellence-Modells

People Excellence korrespondiert mit diesem Ansatz und der Abbildung von Excellence auf der menschlichen Ebene und ist ein Teil der Business Excellence. Sie zeichnet sich vor allem durch ein exzellentes Personalmanagement im Zusammenspiel aller Beteiligten aus und dadurch, dass sie als Rahmen für die konsistente Gestaltung der Personalführung genutzt werden kann, um zu überbordende Anforderungen an die Beteiligten nach Möglichkeit zu vermeiden.

Ein anzustrebender Wandel der Führungskultur ist aus Unternehmenssicht pragmatisch durch den Leistungsprozess und die Ergebnisorientierung begründet. Die Problematik eines solchen Wandels der Führungskultur besteht allerdings darin, ein Gleichgewicht bzw. Equilibrium zwischen den Bedürfnissen von aktueller Leistungserstellung, Teams und ihren Mitgliedern und der Führungskraft selbst herzustellen, was von allen Beteiligten - im Erfolgsfall - als ausgeglichen erlebt und geschätzt wird. Zentral ist dabei die Bereitschaft, über die verschiedenen Ebenen des Unternehmens hinweg auf berechtigte Anliegen und Fragestellungen auch hierarchisch unterstellter Personen angemessen einzugehen.

Es gilt darüber hinaus gehend, den Führungskräften Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie einen konkreten Wandel der Führungskultur ins Werk setzen und eine lernende Organisation so führen können, dass Gesundheit, Innovation und Nachhaltigkeit optimal gewährleistet werden können. Im Rahmen einer Leadership Excellence soll es gelingen den Funken für selbstreflektorische und transformatorische Prozesse in der Organisation zu entfachen. Es gilt die Rahmenbedingungen, unter denen die Führungskräfte der Linie selbst ihrem Auftrag nachkommen so zu gestalten, dass auch sie gesund und innovativ bleiben können.

Leadership Excellence wird dabei nicht nur als „ein erstklassiger Führungsstil“ verstanden, wie der Begriff suggeriert. In dem hier zugrundeliegenden Verständnis geht es vielmehr um einen Stil, der anders ist als der klassische patriarchische, beziehungsweise autoritäre Führungsstil und die gesamte Organisation durchzieht. Es soll dabei über das „Nur-Führen“ der Mitarbeiter und der Organisation hinausgehen. Leadership Excellence führt nicht nur, sondern motiviert, begeistert und setzt Entwicklungen in Gang, die bis zur „Selbstführung“ und Eigenreflexion des anderen reichen. Unter anderem durch gelebtes Verhalten und die entsprechende innere Haltung zieht die Manager-Persönlichkeit die Organisation mit in die Wertebildung hinein. Leadership Excellence muss dabei die Ebenen Managerpersönlichkeit, Mitarbeiterentwicklung und Organisationsentwicklung erfolgreich miteinander vernetzen.

Die Funktion HR tritt dabei primär als Garant des Gelingens auf, indem sie geeignete Politiken und Strategien formuliert sowie unterstützende Instrumente bereitstellt. Die tatsächliche Umsetzung und ergebnisorientierte Anwendung gilt es dennoch täglich in der Führungsbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu leben. Damit Unternehmen die digitale Transformation bewältigen, sind geeignete Prinzipien und Strategien zu formulieren sowie Instrumentarien für die Steuerung von Mitarbeitenden und Zusammenarbeit zur Verfügung zu stellen. Ihre Gestaltung sollte trotz aller Notwendigkeit zu kurzfristiger Performance den Aspekt der Nachhaltigkeit nicht aus den Augen verlieren.

Erweiterte Indikatoren und Kennzahlen sind notwendig, um Leadership Excellence als gemeinsame Aufgabe zu realisieren und nachhaltig auszurichten. Es erfordert, sich neben dem aktuellen Erreichen von Leistungszielen ebenso für die Erhaltung der künftigen Leistungsbasis in Form von Mitarbeitenden und Zusammenarbeit einzusetzen. Der Gegenstand nachhaltigkeitsbezogener Überlegungen eines Human Resources Leaderships sind damit die auf den Mitarbeitenden bezogenen humanen und auf die Zusammenarbeit bezogenen sozialen Kapitalien bzw. Ressourcen einer Organisation.

Dabei lassen sich verschiedene Ambitionsniveaus von Nachhaltigkeit (dazu Müller-Christ 2014) unterscheiden. Bezogen auf „Humankapital“ lässt sich darunter z.B. der Teil humaner Ressourcen verstehen, aus denen das Unternehmen einen aktuellen Nutzen zieht, während „Humane Ressourcen“ darüber hinaus gehende Potenziale bzw. auch Grundlagen einer langfristigen Einsatzfähigkeit adressieren.

Mit dem „HRM Readiness Check Digitalisierung“ wird ein Kennzahlensystem zur Messung des Reifegrads des HR-Bereichs in der Digitalisierung zur Verfügung gestellt (Schröder et al. 2017):

Abbildung 2: Indikatorenkategorien inkl. Skalenstruktur zur Reifegradeinordnung des HRM Readiness Check Digitalisierung (Schröder et al. 2017)

Er bietet sich auch als Grundlage der Entwicklung eines geeigneten, an Nachhaltigkeit orientierten Indikatorensystems an, da es eine Analyse des Umsetzungsstandes von Massnahmen der Personalführung vorsieht. Zu häufig liegt eine nicht ausreichende Wirksamkeit von Strategien und Instrumenten daran, dass sie nicht in der gewünschten Art und Weise und nicht verbreitet eingesetzt werden. Es kommen Faktoren in den Blick, die für eine gelingende Umsetzung relevant sind und lassen die Identifikation von Frühindikatoren dessen zu, ob eine angestossene Entwicklung in die gewünschte Richtung geht.

Auch ermöglicht es, dass für nachhaltige Leadership Excellence notwendige impactorientierte Denken zu entwickeln. Es hat sich eingebürgert, mit Blick auf Human Resources eine sog. «Best Practice» folgende u.U. attraktivitätsbezogene „Symbolpolitik“ zu betreiben. Genauso wichtig ist es, sich in der Auswahl und Gestaltung von Leadership-Strategien an ihren ressourcenbezogenen Wirkungen zu orientieren. Im Sinne der verschiedenen Ambitionsniveaus von Nachhaltigkeit gilt es diesen Ansatz so zu füllen, dass er der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens im Hinblick auf soziale und humane Ressourcen entspricht.

Quellen:

Müller-Christ, G. (2014): Nachhaltiges Management. Baden-Baden.

Schöller, D./Hellge, V./Zink, K. J. (2017): HRM Readiness Check Digitalisierung. 63. Frühjahrskongress der GfA e.V. «Soziotechnische Gestaltung des digitalen Wandels». 15.-17.02.2017. Brugg.

Autoren:

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock leitet das Kompetenzzentrum für Leadership & Personalmanagement und ist Co-Leiterin des Leuchtturms “Nachhaltige Unternehmensentwicklung” an der FHS St.Gallen. In ihrer aktuellen Forschung fokussiert sie Fragestellungen einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung und Personalführung, zu Personalpolitik im digitalen Wandel sowie zu zugehörigen strategischen Prozessen.

Marco Englert, MBA

Marco Englert ist Manager, Berater und Coach. Als Director Strategy & Corporate Development verantwortet er bei der brainLight GmbH die Modellierung und Umsetzung der nachhaltigen Managementstrategien. Er verfügt über exzellentes Research- und Consulting-Know-How, u.a. in den Bereichen Unternehmensführung, Personalmanagement sowie Projekt-, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsmanagement. Als systemischer Business Coach und Managementberater hat er Erfahrung in der Begleitung von Entscheidungsträgern bei den komplexen Fragestellungen des beruflichen Alltags. Er ist u.a. zertifizierter Spezialist für HR Compliance, Spezialist für Personalentwicklung, Manager für agile Organisationsentwicklung und Employer Brand Manager (Quadriga University) sowie Betrieblicher Gesundheitsmanager (IHK).