Drowning by Targets. Über den Sinn und Unsinn von Zielen.

"Immer wenn ich der Zukunft begegnet bin, war sie groß, riesig, übermächtig. Und immer haben alle vor ihr gebuckelt, gekuscht, wurde alles ihr geopfert. Die Zeit, Menschen, Spiele, alle Gegenwart. Und hat die Zukunft, dieser gefräßige Futurismus-Drache, sich nachträglich bedankt? Ist sie sich dieser Entbehrungen und Aufsparungen bewusst?" (Franzobel)

Kleine Kritik der zielsetzenden Vernunft

In der derzeitigen Umbruchsituation treten Sinn und Unsinn bestimmter Verhaltensmuster in Organisationen stärker hervor. In einem großen Logistikunternehmen beobachtete eine Führungskraft kürzlich das Phänomen, dass die Krise in unterschiedlichen Landesorganisationen sehr unterschiedliche Reaktionen hervorrief, trotz vergleichbarer ökonomischer Auswirkungen. Landesorganisation A war zwar nicht begeistert, sah aber durchaus Chancen. Der Gewinn würde zwar nicht so groß ausfallen wie prognostiziert, aber es gäbe durchaus Chancen in der Situation, der Konkurrenz ginge es ja auch nicht besser. Anders Landesorganisation B: Gefasste Ziele nicht zu erreichen, wurde hier als Versagen und große Gefahr interpretiert und ließ die Führungskräfte schwere Geschütze zum Katastropheneinsatz und zum Ankurbeln der Leistung der Mitarbeiter auffahren. Welches Verhalten sich tatsächlich besser auswirkt, lässt sich noch nicht mit Sicherheit feststellen, aber ich habe diesbezüglich die starke Vermutung, dass Landesorganisation A sich leichter auf die geänderten Umstände einstellen wird. Der Unterschied liegt im Stellenwert des Erreichens von absoluten Zielen. Wenn (Jahres-)Ziele Selbstzweck werden, verstellen sie leicht den Blick auf die eigentliche Aufgabe, wie auch auf die Möglichkeiten in der gegebenen Situation.

Dieses Verhalten erinnert mich frappant an die – wahre - Geschichte von den Feuerwehrmännern, die ihr Leben ließen, anstatt ihrer Werkzeuge. 14 Feuerwehrleute kamen bei der Bekämpfung eines Brandes ums Leben, weil Sie ihre schweren Geräte nicht rechtzeitig fallen ließen, um schneller rennen zu können. Die sichere Zone wäre nahe gewesen, aber in der Panik hielten diese Fachkräfte an ihrem eingeübten Werkzeug fest1. Dieses Muster scheint mir auch das Verhältnis zu Zielen in vielen Organisationen zu beschreiben.

In unserer Analyse- und Beratungsarbeit stellen wir sehr oft fest, dass Ziele, ob sie nun für Individuen, Teams, Abteilungen oder Geschäftsbereiche formuliert sind, das Handeln und Denken im Sinne des Ganzen behindern. Das Festhalten an festgeschriebenen Zielen – oft zementiert durch Prämien und individuelle Leistungsanreize – fördert das Drauflosoptimieren isolierter Größen und fungiert als blickdichte Scheuklappe angesichts einer veränderlichen Umwelt. Unterstützung für andere Bereiche, das Wahrnehmen unvorhergesehener Chancen, die wache Reaktion auf widrige oder günstige Umstände - das alles wird durch die gängige MbO Praxis massiv be- wenn nicht sogar zur Gänze verhindert. Trotzdem scheinen Ziele in den allermeisten Organisationen noch immer das eherne Fundament der Steuerung zu sein.

Demgegenüber stehen Erfahrungen einiger großer und erfolgreicher Unternehmen, die die Praxis des Führens über Ziele gänzlich aufgegeben oder zumindest sehr fundamental verändert haben. Toyota etwa, Svenska Handelsbanken oder auch DM sind Beispiele für Unternehmen, die sich von den gängigen Ritualen um Vorhersagen, Pläne und Ziele verabschiedet haben.2

Sind Ziele nun obsolet? Waren Sie schon immer ein Klotz am Bein vernünftigen eigenverantwortlichen Handelns und keiner hat’s bemerkt? Welches Steuerungsinstrument könnte stattdessen stehen?

Das Ziel ist ein Mittel

Schon der Soziologe Georg Simmel analysierte Anfang des Jahrhunderts in seiner "Philosophie des Geldes"3, dass jedes Ziel von einer höheren Zielebene aus betrachtet immer nur Mittel ist. So ist zum Beispiel das Ziel des Universitätsabschlusses aus größerer Flughöhe gesehen nur Mittel für die Ermöglichung einer gewünschten Laufbahn. Das gilt ganz besonders für in Zahlen gegossene Kennzahlen. Solche Ziele können immer nur ein Mittel sein, um dahinter liegende Ziele zu erreichen, allgemein gesagt den Erhalt der Organisation und die bestmögliche Performance der Organisation im Sinne ihres Auftrags. Verwechseln wir also nicht die Messgröße mit dem eigentlichen Ziel! Selbst Wertentwicklung lässt sich nicht objektiv darstellen, Marktchancen schon gar nicht. Wir können immer nur Näherungsgrößen definieren, Indizien, die gemeinsame Reflexion und Kurskorrektur erlauben. Schon Simmel erkannte jedoch, dass potente Mittel, wie eben zum Beispiel das Geld, dazu tendieren, Selbstzweck zu werden.

Die Überbetonung von Zielen ist auch deshalb für den Erfolg riskant, weil die ständige Orientierung am Ziel paradoxerweise für die Erreichung desselben hinderlich ist. Bei einem Experiment, in dem Hühner auf die eine Seite eines Maschendrahtzaunes gesetzt wurden, und schmackhaftes Futter auf die andere, scheiterten diejenigen Hühner erbärmlich, die direkt auf das Ziel losmarschierten. Sie verletzten sich und blieben letztendlich ohne Erfüllung ihres Wunsches auf der anderen Seite des Zaunes. Nur diejenigen Hühner, die es schafften, den Blick vom begehrten Objekt abzuwenden um auf diese Weise einen Weg um den Zaun herum zu finden, waren letztendlich erfolgreich.

Wenn Sie Medizin studieren und bei jeder Zeile, die Sie lernen müssen, an den Studienabschluss denken und wie schön es sein wird, wenn Sie endlich Herr oder Frau Doktor sind, wird Ihnen bald die Puste ausgehen. Zielführender ist es – wenn der Beschluss einmal gefasst ist -, sich voll auf das zu Lernende zu konzentrieren und Freude im Lernen selbst zu finden. Das birgt natürlich die Gefahr, vom Hundertsten ins Tausendste zu kommen, es braucht also immer wieder Korrektur und Bilanzmomente, die das Verhältnis von Zielen und Mitteln überprüfen. Es gilt als, das Ziel über große Strecken zu vergessen, diese Phase der Konzentration auf das Nächstliegende jedoch regelmäßig durch Momente der Reflexion und ggf. Korrektur von Zielen und Mitteln zu unterbrechen. – Wer Ziele erreichen will, darf sie also nicht ständig fokussieren (aber auch nicht völlig vergessen).

Wir behaupten daher: Es ist durchaus sinnvoll, mit Zielen zu arbeiten – wenn man sie als klar definiertes Instrument einsetzt und nicht zum Selbstzweck werden lässt. Was allerdings unter dem Titel "Ziele setzen" praktiziert wird, könnte in Wirkung und Haltung der Beteiligten nicht unterschiedlicher sein. Wir möchten mit unserem Beitrag etwas Klarheit in den Nutzen von Zielvereinbarungen und die Bedingungen, unter denen dieser entstehen kann, bringen. Denn Ziele können Nutzen bringen – aber falsch verstanden können Sie verheerende Auswirkungen haben.

Management by Objectives – Erhoffte Wirkungen, unerwünschte Nebenwirkungen

Management by Objectives (MbO) war ursprünglich als Befreiungsschlag gedacht, als Antwort auf einen tayloristischen vorschreibenden Führungsstil, die flexibles und eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter ermöglichen sollte. Führen durch Ziele ist heute wohl das verbreitetste, als solches eingesetzte Führungsinstrument in Westeuropa und den USA4. Der Grund dafür beruht im Wesentlichen auf drei Hoffnungen:

  • Das Potential der Mitarbeiter, das durch Anweisung nicht zum Tragen kommt, kann sich durch Ziele entfalten. Was bei Anweisungen herauskommt, ist die kleinste gemeinsame Überschneidung der Fähigkeiten von Chef und Mitarbeiter. Demgegenüber kann der Mitarbeiter beim Führen durch Ziele auch den Teil seines Wissens und Könnens einsetzen, der dem Chef - aus welchem Grund auch immer - nicht zugänglich ist
  • Ziele sollen angesichts unzähliger möglicher Handlungen eine Orientierung bieten, Anhaltspunkte für Entscheidungen geben.
  • Ziele sollen Handeln koordinieren und ersetzen damit die traditionelle bürokratische Handlungskoordination durch Weisung.

Im Idealfall werden die Ziele der Einheit vorrangig vom jeweiligen Mitarbeiter selbst erarbeitet und durch den jeweiligen Vorgesetzten nur kontrolliert bzw. ergänzt. So fließt ein Maximum an Wissen in die Zielsetzung ein, und durch die selbständige Erarbeitung ist das Verständnis für die Einbettung ins Gesamte maximal. Der Normalfall ist allerdings eher, dass Ziele in einem Kaskadenprozess "herunter gebrochen" werden. Als gelungen gilt eine solche Zielsetzung zumeist schon, wenn sich widersprechende Ziele unterschiedlicher Abteilungen noch in einem verhandelbaren Rahmen bewegen.

Das Setzen von Zielen dürfte durchaus zum Erfolg der jeweiligen Unternehmen beigetragen haben, sonst wäre der Ansatz des MbO nicht so erfolgreich geworden. Gleichzeitig zeigt sich aber, dass das beliebteste Führungsinstrument in der aktuellen Praxis großen Unmut und unerwünschte Nebenwirkungen produziert. Die Kritik an der Wirkung von Zielen, Zielsetzungs- und –überprüfungsprozessen bezieht sich dabei kurz gesagt auf die folgenden Punkte:

(1) Einzelziele verstellen den Blick auf die Gesamtsicht

Insbesondere dort, wo individuelle Leistungsanreize direkt mit der individuellen Zielerreichung verknüpft sind, tendieren die solcherart "Fixierten" darauf, die belohnte Zielgröße zu maximieren, koste es, was es wolle. Spielarten dieses Musters reichen von bloßem Ignorieren aller internen und externen Entwicklungen, die nicht direkt das Ziel beeinflussen, bis hin zu statistischen Manipulationen, unlauterer interner Konkurrenz oder dem Abschluss zweifelhafter und (für das Unternehmen) sehr risikoreicher Geschäfte. Umgekehrt führen Individualziele zu sehr risikoaversem Verhalten, wenn die eigene individuelle Zielerreichung gefährdet ist.5

Individualziele (zer-)stören auch tendenziell die Kooperation und das gemeinsame Denken fürs Ganze. "Wieso soll ich den Kollegen unterstützen – der zwar eigentlich mit meiner Unterstützung den viel größeren Effekt fürs Ganze erzielen könnte als ich – wenn ich nur dafür (materiell, oder immateriell) belohnt werde, dass ich meine eigenen Ziele optimiere?" Analoges gilt auch für das Verhalten von Teams, Abteilungen und Geschäftsbereichen: die Verfolgung der jeweils partikularen Ziele macht abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Sinne des Ganzen zu einer Fleißaufgabe für Idealisten.

(2) Zielvereinbarungskaskaden ziehen sich oft über Monate hin.

Bei einer unserer qualitativen Unternehmensanalysen zur Wirksamkeit von Führung bei einem großen Telekommunikationsunternehmen stießen wir auf den Fall, dass die Zielvereinbarungen, die im Jänner begonnen worden waren, im Mai beendet wurden. Im Oktober sollte allerdings schon wieder bilanziert werden, damit die Berechnungen wieder rechtzeitig für die Unternehmensspitze zur Verfügung stünden. Auch Incentives mussten beschlossen werden, lange bevor die tatsächlichen Ergebnisse auf dem Tisch lagen.

All das führte dazu, dass die Mitarbeiter das Zielsystem als völlig unglaubwürdige Formalveranstaltung ansahen, eine zusätzliche Belastung, ohne jeglichen unterstützenden Effekt. "Meine Ziele mach’ ich mir sowieso selber am Jahresanfang, das hat nichts mit der Zielvereinbarung zu tun" war die typische Aussage eines Abteilungsleiters zu diesem Phänomen.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass zu dem Zeitpunkt, an dem endlich die Zielvereinbarungen mit der untersten Ebene abgeschlossen werden, die Gesamtziele, auf denen sie beruhen, sehr häufig bereits Geschichte sind. An den Zielen wird trotz des Wissens aller Seiten, dass diese Ziele gar nicht mehr dem aktuellen Stand der Unternehmensentwicklung entsprechen, oft stur festgehalten. Beide Seiten, Führungskraft und Mitarbeiter sind dementsprechend distanziert zu den vereinbarten Zielen – wie sehr Ziele, die auf einer derartigen inneren Haltung beruhen, positiv wirksam werden, kann man sich leicht ausmalen.

(3) Ziele werden meistens nicht vereinbart, sondern einfach vorgegeben.

Es liegt ja nahe, meine eigenen Ziele auf meine Mitarbeiter aufzuteilen, was soll ich jetzt Ziele "vereinbaren"? Was, wenn einer andere Vorstellungen hat und sich gegen die von mir zugedachte Quote wendet …? Tatsächlich können aber Ziele den angestrebten Effekt nur bewirken, wenn sie tatsächlich einer Vereinbarung entspringen.

Das heißt, wenn in die Formulierung der Ziele – wie auch immer – die Sichtweisen, Erfahrungen, sein Spezialwissen als "Mann oder Frau vor Ort", aber auch die Werte des Mitarbeiters einfließen – eben alles, was den Sinn oder Unsinn von Zielen aus der Sicht des Mitarbeiters beeinflusst. Denn Ziele wirken nur dann, wenn der Mitarbeiter sich mit den Zielen identifiziert, also "committed" ist. Dieser Effekt ist integraler Bestandteil der ursprünglichen Idee des Management by Objectives, wie sie von Peter Drucker vertreten wurde. Peter Drucker geht sogar so weit, dass er sagt:

This requires each manager to develop and set the objective of his unit himself. Higher management must of course reserve the power to approve or disapprove those objectives. But their development is part of a manager's responsibility. Indeed it is his first responsibility. It means, too, that every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit, of which he is a part. To "give him a sense of participation" is not enough. Being a manager demands the assumption of genuine responsibility.6

Wirtschaftsorganisationen versuchen allzu oft, dieses Commitment ausschließlich über finanzielle Vergütung herzustellen. Angemessene finanzielle Vergütung für Arbeitsleistung ist zwar eine notwendige, aber in den allermeisten Fällen keine hinreichende Bedingung für sehr gute Leistung7 – und sie wird es immer weniger, je mehr der "kreative Anteil" von Arbeit zunimmt.

Einige wenige Organisationen versuchen dieses Dilemma dadurch aufzulösen, dass sie Zielvereinbarungen im "Gegenstromprinzip" durchführen, also mit dem aggregierten Feedback der Mitarbeiter noch mal die Gesamtziele revidieren. Dieses Vorgehen erhöht zwar den Vereinbarungscharakter, aber auch die Schwerfälligkeit beträchtlich.

(4) Ziele sagen nichts über Leistung aus.

Eine Leistung kann nicht an einem absoluten Ziel gemessen werden, weil die Umstände darüber entscheiden, welches Ergebnis möglich ist. Das Erreichen derselben absoluten Zahl kann einmal auf eine herausragende, ein anderes Mal auf eine sehr mäßige Leistung hinweisen. Damit seien Ziele weder als Ansporn noch als Evaluationsmittel geeignet.

Diese Kritik bezieht sich auf den Fall, dass ausschließlich Leistungsziele definiert werden, also Ziele, die einen angestrebten Output definieren. Anspruchsvollere Zielvereinbarungs-Verfahren setzen darum zumindest auf die Ergänzung durch Verhaltensziele. Diese sind allerdings schwieriger zu "messen" und zu evaluieren, verlangen daher auch ein entsprechend professionelles Kommunikationsverhalten.

Längerfristig wird durch solche Zielvereinbarungen nicht nur die optimale Leistung nicht angeregt, sie zerstören Beurteilungsvermögen und Freude an Leistung. Wenn ein Mitarbeiter auf Grund günstiger Umstände ein Ziel erreicht und gut bezahlt wird, wird die Einschätzung seiner Leistung empfindlich gestört. Wird er gar wegen widriger Umstände bei guter Leistung nur an der Zielerreichung gemessen, so wirkt diese Art der Beurteilung äußerst frustrierend und wird als sehr ungerecht empfunden. Eine schlechte Basis für zukünftige Leistungen.

(5) Ziele, besonders solche, die mit Prämien und Anreizen befrachtet werden, lösen Wunschdenken und Tunnelwahrnehmung aus.

Angesichts von Erwartungen ist es ein ganz normales psychologisches Muster, dass Wahrnehmungen und Informationen, die eine Realisierung dieser Erwartung in Frage stellen könnten, ausgeblendet werden. Dieses Muster kann buchstäblich katastrophale Folgen nach sich ziehen, wie viele Fälle forcierten Wachstums belegen.8

(6) Die Annahme, brauchbare Aussagen über die Erreichung möglicher Ziele machen zu können, beruht auf der Vorstellung auch in Zukunft für gleich bleibende Umwelten das Gleiche wie bisher zu tun.

Die Entwicklung von neuen Produkten, Dienstleistungen. Prozessen, die tatsächlich nachhaltige Veränderungen bewirken, lässt sich nicht in Plänen und Budgets prognostizieren. Reaktionen auf kurzfristige Entwicklungen in der Umwelt lassen sich ebenfalls nicht antizipieren.

Fallstricke bei Zielvereinbarungen

  • 1. Qualitätseinbußen
    Qualitätsminderung wegen zu einseitiger Konzentration auf quantitative Messzahlen
  • 2. Der Trägheitseffekt
    Es wird kein Risiko mehr eingegangen, um Ziel nicht zu gefährden
  • 3. Der "Ein Ziel" - Effekt
    Nur das in Messzahlen gegossene Ziel wird verfolgt, es wird nicht mehr im Gesamtzusammenhang gedacht und agiert.
  • 4. Der "Zweck heiligt die Mittel" Effekt
    Anwendung destruktiver Strategien um Ziel zu erreichen
  • 5. Der "Unterforderungs- und der Überforderungseffekt"
    Gefahr zu einfacher bzw. zu schwieriger Ziele

Nach Hölzle 1999

Wie kommt es, dass ein Instrument mit derartigen negativen Nebenwirkungen als so erfolgreich gilt, dass es als der Standard der Mitarbeiterführung gelten kann?

Offensichtlich ist, dass sich die ursprüngliche Idee erheblich von der heutigen Praxis unterscheidet. Von Peter Druckers Konzept des Management by Objectives blieb außer dem Begriff "Ziele" nicht viel übrig. Aus einem Führungsinstrument wurde ein Planungs- und Controlling-Instrument (sowohl im englischen wie im deutschen Sinne). Ziele scheinen als eine Art Spezialschlüssel zur Regulierung des Motivationsventils in Mitarbeitermaschinen gesehen zu werden, und nicht als Wegweiser auf einer gemeinsamen Landkarte von sinnbegabten sozialen Wesen.

Die tatsächliche Übergabe von Verantwortung und die Klärung entsprechender Spielräume fiel und fällt vielen Organisationen und Führungskräften nicht leicht. Der zunehmende Wettbewerb und die abnehmende Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern haben zudem bewirkt, dass Vorgaben aus Sicht der Führung weit handhabbarer scheinen als Vereinbarungsprozesse. Und der Trend scheint – oder schien bis vor kurzem? - in börsenotierten Unternehmen dahinzugehen, dass die Zielsysteme weiter verengt werden, noch mehr über Vorgaben und ausschließlich ökonomische Ziele geführt wird. Vielleicht fördert aber die aktuelle Krise ja gerade in diesem Bereich ein Umdenken.

Dass die vorgegebenen Ziele nur sehr selten Realität werden, wird bislang vielfach als lästiger Nebeneffekt gesehen. Der Vorgang der Zielsetzung hat eher den Charakter einer rituellen Handlung, auf deren Altar regelmäßig große Ressourcen der Organisation geopfert werden, als den einer rationalen Auseinandersetzung.

Noch größeren Anteil an der gesunkenen Wirksamkeit von Zielen als Führungsinstrument aber haben Beschleunigung und Veränderlichkeit von Organisationsprozessen, sowie Höherqualifikation der Mitarbeiter und Verlagerung der Tätigkeiten zur Wissensarbeit. Organisationen und ihr Umfeld haben sich verändert, die Welt ist schneller geworden, Reaktionszeiten kürzer, das Qualifikationsniveau steigt, die Mobilisierung von Wissen und Commitment der Mitarbeiter ist entscheidender, die Orientierung am Sinn der Tätigkeit nimmt zu.

Das bedeutet, dass Ziele, die ja ein gemeinsamer Bezug auf die Zukunft sind, in viel kürzeren Abständen durch sich verändernde Rahmenbedingungen obsolet werden. Und es hat zur Folge, dass die Ansprüche an Entscheidungsspielräume und an Sinnhaftigkeit der Tätigkeit höher werden. Die Energie, die Mitarbeiter für ihre Aufgaben aufbringen ist entscheidend. Die Identifikation des Mitarbeiters mit der Aufgabe macht den Unterschied zwischen braver Pflichterfüllung und ambitionierter bis exzellenter Leistung. Festgelegte "verbindliche" Ziele aber haben immer etwas Entmündigendes, sie sprechen den Mitarbeitern letztendlich Wollen und Fähigkeit ab, optimal zum Ganzen beizutragen und in Kommunikation mit Chef und Kollegen die entsprechenden Entscheidungen zu treffen.

Die Forderung an Mitarbeiter "unternehmerisch zu denken" ist mit verbindlichen Zielvorgaben nicht vereinbar. Für unternehmerisches Handeln ist es charakteristisch, sich Gegebenheiten anzupassen und Möglichkeiten zu nutzen, wenn sie auftreten. Nicht unternehmerisch ist es dagegen einmal formulierten Zielen stur hinterherzulaufen (und sich dafür dann einen Bonus auszuzahlen unabhängig von der Gesamtentwicklung des Unternehmens). In diesem Sinn handelt es sich bei der gängigen Praxis von Zielsetzungsverfahren um eine gigantische Motivationsvernichtungsmaschine.

Perspektivenwechsel: Von der Zukunft zur Gegenwart

Woran können wir uns orientieren, wenn nicht an Zielen? Woran definiert sich gute Arbeit, wenn nicht an Zielerreichung? An dieser Stelle wollen wir einen kleinen Abstecher in die Philosophie machen, um die Wirkungsweise von Zielen noch ein wenig genauer zu betrachten und ein alternatives Steuerungsprinzip zu finden.

Fündig werden wir im fernen Osten bzw. beim französischen Philosophen Francois Jullien. Er stellt der westlichen Orientierung an Zielen die fernöstliche Denkfigur des Situationspotentials gegenüber. Unser europäisches Denken ist von der Idee geprägt, dass wir nur dann Entwicklungen in unserem Sinne bewirken können, wenn wir ein Zukunftsideal schaffen, dann einen Plan machen und diesen dann umsetzen.

Fernöstliche Strategen haben eine grundlegend andere Vorgehensweise. Sie nehmen die wirkenden Kräfte wahr und ergründen, welches Potential in der Situation liegt. Dieses Situationspotential ist in der Gegenwart und ihren Möglichkeiten begründet. Auf das Situationspotenzial zu achten, bedeutet, die vorhandenen Kräfte wahrzunehmen und im eigenen Sinne zu nutzen, zu kanalisieren. Der Vorteil gegenüber unserer westlichen Herangehensweise ist leicht zu erkennen: Die Realität muss nicht irgendwo hingezerrt werden, wo sie nicht ist, weil auf dem Papier oder im Kopf ein Idealzustand formuliert wurde. Man könnte sagen, dieser Ansatz steht für optimale Effizienz, weil er die vorhandenen Energien und Kräfte maximal ausnutzt und darauf verzichtet, sich durch vorzeitige Festlegungen unflexibel zu machen und zu blockieren.

Ein schönes Beispiel für eine sehr erfolgreiche Unternehmensstrategie, die auf diesem Grundsatz aufbaut, findet sich übrigens bei der SouthWest Airlines9. South West Airlines praktiziert - neben einigen anderen ungewöhnlichen Geschäfts- und Führungsstrategien – eine sehr informelle Art der strategischen Planung: Die Strategie wird weder in Form strategischer Pläne noch in Form budgetbasierter Zielvereinbarungen festgelegt. Southwest agiert stattdessen mit einem Rolling Forecast System ohne fixierte Ziele. "Planung muss die neuesten verfügbaren Informationen widerspiegeln, nicht die Managerprämissen und Erwartungen, die vor neun Monaten aktuell waren", formuliert es beispielsweise Vizepräsident Mike Van de Ven. Southwest Airlines ist aber nicht irgendeine amerikanische Fluglinie, sondern Marktführer der Billigflieger in den USA, Branchenprimus im langjährigen Ertrag (über 30 Jahre hindurch durchwegs rentabel und eine für die Branche ungewöhnliche hohe operative Marge von über 5%) als auch bei der Mitarbeiterzufriedenheit, und hat kontinuierlich Spitzenpositionen bei den wesentlichen operativen Branchenkennzahlen wie: geringste Anzahl von Kundenbeschwerden, höchste Pünktlichkeitsquote oder geringste Gepäcksverluste. Zudem hat Southwest als einiziges Unternehmen während der Krisenjahre keine Mitarbeiter abgebaut.

Um das Situationspotential wirklich wahrnehmen zu können – im doppelten Sinne – bedarf es allerdings einiger Voraussetzungen.

Erstens braucht es Orientierung, Kriterien, an denen ich beurteilen kann, ob etwas "in meinem Sinne" ist, ob etwas eine Chance darstellt. Mit dem Situationspotenzial kann also nur arbeiten, wer über diesen grundsätzlichen Orientierungsrahmen verfügt: den Sinn der Arbeit, die Aufgabe, die Mission. Über die Aufgabe des Ganzen wie auch der kleineren Einheiten muss es ein kohärentes und glaubwürdiges gemeinsames Bild geben.

Eine zweite Voraussetzung ist ein grundsätzlich positives Bild von meinen Mitarbeitern, die Bereitschaft, Verantwortung tatsächlich nach außen und unten abzugeben, Kontrolle loszulassen. Planung ist häufig ein Synonym für Kontrolle.

Svenska Handelsbanken, ein Vorreiter-Unternehmen der Beyond Budgeting Bewegung, hat sehr erfolgreich gezeigt, was radikale Verlagerung von Verantwortung nach unten und außen bedeutet. Dort wurden nahezu alle Entscheidungen in die Filialen verlagert, die zentralen Einheiten wurden zu Dienstleistern, deren Angebote (mit Ausnahme einiger ganz weniger, etwa des IT Systems) die Filialen annehmen oder auch ablehnen konnten. Der vielleicht schwierigste Part dabei war die Veränderung der Rolle und des Selbstbildes der mittleren Manager, die sich damit vom Kontrollor weitgehend zu Coaches und Koordinatoren verändern mussten.10 Svenska Handelsbanken ist schon seit langem kontinuierlich eine erfolgreichsten Banken Skandinaviens.11

Gesteuert werden kann in einer solchen Struktur allerdings nicht in erster Linie durch vorhersagende Planung, sondern durch gemeinsame Reflexion von Vergangenheit und Gegenwart und einer fortlaufend gemeinsam erarbeiteten Sicht auf die Zukunft.

Eine dritte Voraussetzung für die Nutzung des Situationspotenzials möchte ich hier noch einführen: höchstmögliche Transparenz. Erst wenn Mitarbeiter über das große Bild verfügen, können sie das Situationspotential richtig einschätzen und in ihren Entscheidungen berücksichtigen.

Brauchbare Ziele: LIVING Goals

Brauchen wir jetzt überhaupt keine Ziele mehr? Was bedeutet das für Unternehmens- und Organisationsrealitäten?

Meiner Meinung nach sind Ziele weiterhin ein sehr brauchbares Instrument der Führung – an ihnen können Bilder, Maßnahmen, Einschätzungen diskutiert und überprüft werden. Es ist aber (meistens)12 völlig irrelevant, ob Ziele erreicht werden - und diese These scheint gewagter, als sie tatsächlich ist. Ziele müssen evaluiert werden und es muss daran gelernt werden. Dazu sind im Zweifelsfall relative Ziele (also Ziele, die nicht einen Absolutwert, sondern einen Relativwert gegenüber vergleichbaren Einheiten mit vergleichbaren Bedingungen ziehen) brauchbarer als absolute. Das muss aber nicht immer so sein.13

Lernorientiert: Ziele sollten zur Überprüfung von Wirksamkeit der eingeschlagenen Wege dienen und zur Anregung neues zu probieren – nicht zur Kontrolle, Belohnung oder Bestrafung.

Instrumentell: Ziele wirken positiv, wenn sie nicht Selbstzweck sind, sondern ein Instrument des Fokussierens von Kommunikation. Wenn Ziele und Realität in Konflikt kommen – lassen Sie die Ziele oder die Realität fallen?

Veränderbar: Nur Ziele, die veränderbar sind, unterstützen die notwendige Flexibilität im Umgang mit sich ändernden Umweltfaktoren. Alles andere ist lebensbedrohlich, (wie die alten Schibindungen, die bei Stürzen nicht aufgingen …)

INtegriert (am Ganzen orientiert): Stand alone Ziele sind der beste Weg aus einer Organisation einen Haufen unkoordinierter Einzelkämpfer zu machen. Ziele sind immer nur so gut wie ihre Verknüpfung mit der Richtung des Ganzen.

Gemeinsam erarbeitet: Ziele dienen in Organisationen der Abstimmung und Koordination, daher ist der Kommunikationsprozess der Zielformulierung & -vereinbarung der eigentliche Benefit. Nur wenn ich unsere/deine Ziele verstehe, kann ich selber sinnvolle Ziele formulieren.

Goals

Ein Ziel um jeden Preis erreichen zu wollen, führt hingegen dazu, dass das eigene Wunschdenken zur entscheidenden Referenz erhoben wird, die selbst entworfene Landkarte nur zu gerne als reale Topographie genommen wird. In veränderlichen Landschaften, wo Schluchten, Flussläufe und Sümpfe neu entstehen, kann ein derartiges Verhalten die Überlebenswahrscheinlichkeit allerdings erheblich beeinträchtigen.

Hier soll aber nicht der Beliebigkeit das Wort geredet werden. Damit Ziele wirken, müssen Zielsetzung und die Diskussion darum ernst genommen werden, und ebenso das Feedback, das sich daran knüpft. Weniger wichtig daran ist, ob genau der genannte Wert erreicht wurde. Interessanter ist, aus welchem Grund er nicht oder sehr wohl erreicht wurde.

Wenn es gelingt, den Blick primär auf die Gegenwart und die wirkenden Kräfte zu richten, dann können Ziele ein gutes Instrument sein, um mögliche Wirkungen der eigenen Kraft abzuschätzen. Diese Abschätzung ist eine gute Grundlage, um sich seine Kraft gut einzuteilen. Nicht mehr und nicht weniger.

Dazu muss sicher gestellt sein, dass Ziele einen nicht daran hindern, auf Entwicklungen zu reagieren, das heißt: Sie müssen veränderlich sein. In Eigenverantwortung der Umsetzer. Nicht bindend, auch nicht im Anreizsinne. Es muss klar sein, dass sinnvolle Reaktionen auf sich verändernde Umstände immer höher bewertet werden als Festhalten an der nominellen Zielerfüllung.

Benutzen wir also Ziele für das, wofür sie gut sind – als Diskussions- und Reflexionsgrundlage, als Wege, um gemeinsame Bilder und Richtungen zu konkretisieren. In diesem Sinne kann das klassische Instrument MbO durchaus weiter benutzt werden – aber mit einer klaren Haltung, die Ziele eindeutig als Mittel zum Zweck sieht und nicht zum Selbstzweck werden lässt.

Diese LIVING goals ersetzen nicht das SMART Prinzip, aber sie ergänzen es um eine Haltung auf der smarte Ziele sinnvoll aufsetzen können.

Den Hauptfokus auf das Situationspotenzial zu richten bedeutet auf jeden Fall eine gewaltige Umstellung, die eine Menge Konsequenzen mit sich bringt. Ohne hier den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, möchte ich nur ein paar mögliche praktische Konsequenzen ansprechen:

Umstellung von Bewertungs-, Vergütungs- und Feedbackprozessen:

  • Belohnungen für individuelle Zielerreichung zementieren die Maximierung isolierter Zahlenwerte. Förderlicher für die Identifikation mit dem Gedeihen des ganzen Unternehmens sind kollektive Beteiligungen am Unternehmenserfolg, oder zumindest Drittelregelungen, in denen neben individuellen Leistungen auch Teamleistung und Unternehmenserfolg sich positiv auf die individuelle Entlohnung auswirken.
  • Die Beurteilung, ob Chancen genutzt wurden oder nicht, ist weitaus komplexer und anspruchsvoller als die Überprüfung, zu wie viel Prozent ein Ziel erfüllt wurde. Dementsprechend höher ist aber auch der Mehrwert. Diese aufwendige Kommunikation bedarf eines Verständnisses von Führung, das genug Ressourcen für die eigentliche Führungsarbeit sichert. An der Qualität der Feedbackprozesse kann mehr als an jedem anderen Verhalten die Qualität von Führung erkennen. Ein gelegentliches "Gut gemacht" oder "Sie müssen sich mehr bemühen" führt meist nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Führung ist professionelle Kommunikation - und die will gelernt sein.

Etablierung von Zwei-Weg-Kommunikationsstrukturen, die es ermöglichen …

  • neue Entwicklungen möglichst schnell zu kommunizieren und zu verarbeiten,
  • Transparenz zu schaffen über das große Bild,
  • … regelmäßige Reflexion über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg zu führen. Wir haben etwa mit Großgruppen-Settings anstelle langwieriger Zielvereinbarungs-kaskaden gute Erfahrungen gemacht. In einer Zielkonferenz etwa können die Unternehmensziele und grobe Bereichs- bzw. Abteilungsziele schnell und transparent aufeinander abgestimmt werden.
  • … regelmässig Entwicklungen des Marktes, bei Kunden, technologischer und gesellschaftlicher Natur zu beobachten und Strategien laufend darauf (und untereinander) abzustimmen.

Kohärente und angeeignete Mission, Vision und Strategie:

Last but not least verlangt die Orientierung am Situationspotential, dass die großen Wegweiser, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können, klar, verständlich und sinnstiftend sind. Gibt es klare, geteilte und kohärente Bilder von Mission und Aufgaben sowohl des Ganzen, als auch einzelner Organisationseinheiten? Wie sind diese grundlegenden Richtungen kommuniziert und diskutiert worden? Wo und wie sind sie konkretisiert, mögliche Widersprüche besprochen worden?

Immer wieder machen wir die Erfahrung, dass die Wände eines Unternehmens mit Leitbildern, Guiding Principles, Chartas und ähnlichem zugeklebt sind, die Mitarbeiter diese aber, wenn überhaupt, bald als zynisch wahrnehmen. Das passiert, wenn Leitbilder nicht konkretisiert sind, und sie nicht Teil der Bewertungskriterien von Führungskräften werden. Langfristige, beständige Unternehmen haben es hier wesentlich leichter, in schnellen Branchen und Umfeldern gehen solche Grundsätze oft schnell über Bord – mit nachhaltig negativen Folgen.

Aber vor allen diesen möglichen Einzelmassnahmen muss die Haltung stehen, dass Ziele nur ein Mittel sind, eine Aussage über eine ungewisse Zukunft, durch die wir uns nicht binden lassen sollten. Häufig sind gerade die erfolgreichsten Entwicklungen mit der Erfahrung verbunden, dass sich das Ziel während der Reise komplett verändert hat. Ohne das Ziel wären wir aber gar nicht losgegangen. Oh, wie schön ist Panama.


1 Weick, K.E.: Verlernen – die schweren Werkzeuge fallen lassen. In: Organisationsentwicklung 4/01, S. 4-7
2 Pfläging; Niels: Führen mit flexiblen Zielen, FfM, 2005
3 Simmel, Georg: Philosophie des Geldes, FfM
4 Aus unseren qualitativen (Fallstudien) Forschungen zur Führung lässt sich sogar schließen: Es ist eines der ganz wenigen (das einzige allgemein) bekannte und als solches den Führungskräften bewusste Führungsinstrument überhaupt.
5 Zu diesen und anderen Risiken individueller Ziele vergleiche Hölzle, 1999
6 Drucker, Peter: The Essential Drucker, New York, 2005, S.118
7 Vgl. Sprenger, Reinhard: Mythos Motivation, Stuttgart, 2003
8 Vgl: Karl Weick et al, 2003
9 Vgl. Pfläging, a.a.O
10 Wallander, Jan: Decentralisation – Why and how to make it work. The Handelsbanken Way. Stockholm, 2003
11 Svenska Handelsbanken führte jahrzehntelang mit nur wenigen Unterbrechungen das Rentabilitätsranking nordischer Banken an. Auch in anderen Kennzahlen etwa Kosten/Umsatzration, Kreditranking steht Svenska kontinuierlich ausgezeichnet da. Vgl Pfläging, 2006
12 Es ist natürlich etwas anderes, wenn von der Erreichung eines absoluten Ziels – das Wohl und Wehe der Organisation abhängt – etwa in Form von Liquidität o.ä. Ich behaupte aber das 80 % der in Unternehmen gesetzten Ziele in ihrer Quantifizierung (nicht in Ihrer Ausrichtung!) beliebig sind.
13 Relative Ziele fördern sehr stark den Wettbewerb – das muss nicht immer gut sein, wie das Beispiel amerikanischer Pensionsfondsmanager zeigt – wo der starke Ertragsdruck durch relative Ziele nicht immer zu wünschenswerten Effekten führt.

Literatur

  • Drucker, Peter: The Essential Drucker, New York, 2005
  • Hölzle, Phillipp: Prozessorientierte Personalarbeit, Vom Personal- zum Führungscontrolling, FfM 1999
  • Janosch: Oh, wie schön ist Panama. Weinheim 2005
  • Jullien, Francois: Über die Wirksamkeit, Berlin 1999
  • Pfläging Nils: Führen mit flexiblen Zielen, FfM 2006
  • Simmel, Georg: Die Philosophie des Geldes, FfM 1989 (erste Ausgabe 1900)
  • Sprenger Reinhard:, Mythos Motivation, FfM 2005
  • Wallander, Jan: Decentralisation – Why and how to make it work. The Handelsbanken Way. Stockholm, 2003
  • Weick, Karl und Sutcliffe, Kathleen M.: Managing The Unexpected, San Francisco 2001 (dt. Ausgabe Stuttgart 2003)