X Fazit
Jetzt erst recht! - Die Krise ist da
Das Schlimmste an einer beginnenden Krise ist, dass niemand weiß, wie lange sie dauert, wie schlimm sie wird und ob es überhaupt eine echte Krise ist. Aber jeder hat ein Gefühl dazu, ob als Optimist, Pessimist oder Realist. Experten werden zu Statements aufgefordert oder fühlen sich zu Kommentaren bemüßigt. Andere gehen lieber in Deckung, warten ab und schweigen. Da ist es fast schon gut, wenn sich die Krise endlich in voller Pracht entfaltet. Dann weiß zumindest jeder, woran er ist und kann wieder vernünftig handeln. Es sei denn, man wird nun depressiv und vermutet fundamentale Strukturbrüche.
Wie das gegenwärtige Desaster auf den Finanzmärkten und die beginnende Rezession auf den Absatzmärkten einmal heißen werden, bleibt den Geschichtsschreibern überlassen. Diese Zeilen wurden nur wenige Wochen nach jenen Tagen Ende September/Anfang Oktober geschrieben, als sich die Krise mit voller Wucht ins Bewusstsein Deutschlands einbrannte. Daher kann das Folgende binnen kurzer Zeit durch Überraschungen der Zeitläufe eines Besseren belehrt werden. In jedem Fall macht es Sinn, bei den anstehenden Veränderungen auf einen beinahe zeitlosen Ansatz für die Gestaltung des Wandels zurückzugreifen: Change Management. Denn dieser bietet bewährte Antworten, für das Auf, aber auch für das Ab im Wirtschaftsleben.
Rückblende: Anfang September 2008, in Köln. Beim größten Szenetreff von Personalern, der Messe „Zukunft Personal“, war von einer Krise noch keinerlei Rede. Der Wettlauf um die Besten, das Talent Management wurde zum Hype. So hieß es an jedem Stand, tönte es auf jedem Vortrag, klang es bei jedem Gespräch. Nein, nicht mehr die kleinmütige Fingerübung aus Zeiten der Internet- Blase. Talent Management 2.0 wurde ausgerufen. Die nächste Generation von „Tools“ war gefragt, zeichneten sich als Folge demographischer Entwicklungen ganz deutliche Engpässe für die noch ungetrübten Wachstums-Ambitionen der Wirtschaft ab. Eine Wiederbelebung des Personalwesens schien keine Frage mehr zu sein – Selbstbewusstsein pur (vgl. Breitfelder/Dowling 2008). Doch wenige Wochen später ist die nächste Blase geplatzt: Allenthalben Einstellungs- Stopp, Urlaubs-Management, keine schicken Seminare und Reisen mehr, weitere Einschränkungen stehen an. Ja sogar die Drohgebärden Restrukturierung und betriebsbedingte Kündigung machen die Runde und verschrecken alle, bis hin zu den vermeintlichen Talenten und selbstbewussten Stars. Selbst die noch mit vollen Auftragsbüchern versehenen Unternehmen treten derzeit auf die Vorsichts-Bremse. Fast über Nacht scheint das verheißungsvolle Talent Management 2.0 auf ein unvollendetes Talent Management 0.8 zurückgedreht, dem Kalenderjahr ´08 entsprechend. Bis zur nächsten Renaissance, so nicht nur Schwarzseher, mögen viele Jahre vergehen. Den Personalbereichen würden wieder harte Zeiten bevorstehen.
Kurs halten und Blick nach vorne
Derart krass wird es nicht kommen. Diese wirtschaftliche Krise hat allenfalls marginale Auswirkungen auf stabile demographische Trends. Der Wandel in den Arbeitsbeziehungen und Einstellungen der jüngeren Kohorten – von Scholz (2003) mit dem etwas sperrigen Begriff des Darwiportunismus belegt – wird, wenn überhaupt, kurzfristig abgeschwächt. Auch die Polarisierung von Beschäftigten in die Umgarnten aus Engpassbereichen versus die Austauschbaren aus Einsparbereichen wird weitergehen.
Unzweifelhaft ist, dass derzeit niemand weiß, was genau kommen wird. Diese Unsicherheit gilt für das große Ganze (makroökonomisch) als auch für jedes Unternehmen (mikroökonomisch) und damit für jeden Entscheider und Mitarbeiter. Ein simples „Weiter so!“ wäre sicherlich die falsche Empfehlung; aufgebauschte Panik, übertriebene Vorsicht oder vorauseilender Gehorsam ebenfalls. Die bisherige Unternehmensstrategie und die von ihr abgeleitete Personalstrategie sind vermutlich nicht völlig falsch gewesen und in der Krise kaum obsolet. Jeder Verantwortliche sollte sich seine bisherigen Aktivitäten nüchtern auflisten und bewerten: Was dient weiterhin zur Fortführung der Strategie, wo ist eine Umkehr nunmehr sinnvoll? Was muss in der nächsten Zeit – weil nötig – weiterhin erledigt werden? Wo müssen Übertreibungen in beide Richtungen (positiv wie negativ) – weil unnötig – vermieden werden? Diese Fragen sind für jedes Unternehmen vom HR-Verantwortlichen in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung individuell zu beantworten. Ausgangspunkt bleibt wie immer das Business, Maßstab sind die Menschen.
Es gilt eine schwierige Balance zu finden: Die richtigen Maßnahmen zu ergreifen sowie andere zu unterlassen. Auf die nicht wertschöpfenden Steckenpferde des Personalbereichs sollte ohnehin verzichtet werden. Übrigens: Diese Fragen stellen sich nicht erst in der Krise. Wenn diese Klarheit über erforderliche Aktivitäten besteht, gilt es bei denen (aber nur bei denen) solange wie irgendwie möglich Kurs zu halten und Widerstand gegen die mit Sicherheit aufflackernde Anfeindungen zu leisten. Es geht nicht darum, die Grenzen des Möglichen immer wieder auszutesten. Ausgangspunkt kann nur die Strategie sein. Denn diese bildet den Ursprung der HR-Aktivitäten und ermöglicht Rückgrat für den HRVerantwortlichen. Erst in wirklich krisenhaften Konstellationen, wenn es um das schiere Überleben des Unternehmens geht, muss härter – also abseits der Strategie – agiert werden; nicht aber bereits auf Vorrat.
Bei all den „wetterfesten“ Unternehmen, die wir laut Vorstandsäußerungen inzwischen haben, bestand die Krisenprävention in der abgelaufenen Boomphase im Wesentlichen darin, die allergrößten Übertreibungen aus den Zeiten vor der Internetblase zu vermeiden. Immerhin, dies war das „Learning“. Denn nach jeder Krise kam bislang wieder ein Aufwärtstrend, bei dem die angerichteten Schäden in der Substanz, Kompetenz, Motivation und Loyalität der Führungskräfte beziehungsweise Mitarbeiter nicht allzu groß sein dürfen. Panikattacken des Managements im Aufschwung, etwa wegen verpasster Wachstumschancen, sind für den HR-Verantwortlichen fast noch schwerer zu beruhigen.
Selbst wenn die nahe Zukunft düster und bleiern erscheinen mag. Es werden mit Sicherheit wieder deutlich bessere Zeiten kommen. Das war bislang noch immer so. Warum soll es denn ausgerechnet diesmal anders sein? Die entscheidende Frage lautet: Wann? Wird das Ganze nur eine kürzere Fastenzeit oder eine längere Hungerperiode werden? In welchem Jahr wird es wieder signifikantes Wachstum geben? In diesem Jahr – so sagen sämtliche Auguren – sicherlich nicht. Dann aber 2010, 2011 ….. 2015? Und was wird dann gebraucht? Diese zweite Frage ist viel entscheidender. Auf sie kann sich der Personalbereich heute schon vorbereiten, um morgen nicht nur Problembewusstsein, sondern bereits Lösungsmöglichkeiten zu besitzen. Betrachten wir einmal das Positive der Krise. Man kann sich derzeit zwar weniger leisten und muss trotzdem vieles leisten. Das Notwendige – im Wortsinne – ist allerdings ziemlich klar und das künftig Erforderliche lässt noch auf sich warten. Die Ablenkungen und Verführungen sind gering. Es gibt daher endlich wieder genügend Zeit zum Vordenken und Vorbereiten. Es soll sogar Personaler geben die meinen, der gemeinsame Gegner in der Krise, nämlich der CFO mitsamt seinen Controllern, schweiße die HR-Funktion endlich wieder zu einem gemeinsamen Ganzen zusammen.
Der Personaler als Change Agent
Die Rolle als „Change Agent“ hat Dave Ulrich den Personalern bereits vor einem Dutzend Jahren ins Stammbuch geschrieben. Change Management ist nicht nur etwas für sonnige Zeiten. Gerade auch in der Krise ist eine professionelle Herangehensweise an den anstehenden Wandel gefragt. Die „Gestaltung der Krise“ kann mittels Change Management verbessert werden. Der Rückgang an Produktivität bei schlecht gemanagten Veränderungsprozessen um erschreckende 23 Prozent (vgl. Claßen 2008: S. 59-63) sollte die Entscheider darin bestärken. Diesen Effizienz-Einbruch des gesamten Unternehmens gilt es deutlich zu vermindern; ganz vermeiden wird man ihn nicht können. Es kann jedoch sehr viel gemacht – oder aber gelassen – werden (ebd. S. 79-86). Aus den zehn Aktionsfeldern sollen hier beispielhaft vier herausgegriffen werden. Das Einmaleins des Change Managements wie Information und Qualifizierung gehört selbstredend auch in Krisenzeiten ebenfalls dazu.
Situation und Umfeld analysieren
& verstehen:
Startpunkt ist in
jedem Fall eine sorgfältige Diagnose
der Ausgangssituation. Dafür muss
auch in der Krise Zeit sein. Es werden
so Befürchtungen beziehungsweise
Erwartungen der unterschiedlichen
Anspruchsgruppen deutlich,
genau wie die „Do´s & Dont´s“. Die
Devise „erst denken, dann handeln“
wird manchen Fehler aus Hektik
oder Panik vermeiden. Auch später
ist das Monitoring der Situation im
Dunstkreis des eigenen Unternehmens
gefragt, monatlich, wöchentlich
und wenn es sein muss sogar
täglich. Gerade in der Krise ist die
ständige Pulsmessung der Schlüssel
zur Identifikation von richtigen
Maßnahmen. Manches wird über
Nacht schon anders sein als am Tag
zuvor. Aber irgendwann findet auch
diese Krise ein Ende. Fern vom
Business, merken die meisten Personaler
viel zu spät, ob die Krise noch
schlimmer wird oder schon wieder
vorbei ist.
Ausrichtung und Alignment forcieren:
Hintergründe und Notwendig keit der anstehenden Veränderungen
müssen für den Einzelnen nachvollziehbar
sein. Es gilt, gerade in der
Krise ein verständliches Zielbild zu
vermitteln, das mehr als nur „Hauptsache
überleben“ bedeutet. Auch in
der Krise besteht bei den Meisten
der Wunsch, nicht nur Überlebender
zu sein, sondern zu den Starken und
Gewinnern zu zählen. Die Mitarbeiter
möchten dabei wesentlich stärker
über den Veränderungsprozess („was
geschieht?“) als über das Veränderungsergebnis
(„was entsteht?“)
informiert werden (vgl. Claßen
2008: S. 60). Sie tun dies im hellwachen
Bewusstsein, dass Information
über den Prozess schon zeitig in der
Krise zu erwarten ist, Information
über konkrete Ergebnisse hingegen
in vielen Fällen dann noch nicht
möglich ist und diesbezügliche
Erwartungen auch unangemessen
wären. Die Wissbegier auf Fakten
und die Neugier auf Gerüchte
beginnt jedenfalls mit der Stunde
Null der Krise. Der Wunsch nach
dem ersten muss begegnet, dem
zweiten das Nebulöse genommen
werden. In der Krise zeigt sich Leadership
und Verlässlichkeit. Es ist
nicht die Zeit der nach einer ungarischen
Wurst benannten Taktik
scheibchenweiser Eingeständnisse
bereits bekannter Tatsachen.
Konflikte und Widerstände reduzieren
& vermeiden:
In der Krise
werden Maßnahmen notwendig (im
Wortsinne), die nicht aus dem
Schönwetter-Repertoire des Managements
stammen. Stichworte sind:
Urlaubsmanagement und Kurzarbeit,
Freisetzung der „atmenden“ Belegschaft
(Zeitarbeit), Aussetzen von
Wohlfühl- und Differenzierungselementen,
Verzicht auf Gehaltsverbesserungen und Karrieresprünge, Kandidatenlisten
für Restrukturierung
und Sozialpläne, Brüche mit der
Unternehmenskultur, solche Sachen.
Für viele wurde der Jahreswechsel
2008/9 zum ersten ohne pompöse
Weihnachtsfeier. So etwas wird –
gerade bei den verwöhnten Zielgruppen
aus den Engpassbereichen – als
richtig schmerzhaft empfunden. Die
Krise ist die Zeit wahrhafter und
redlicher Kommunikation, in der
transparente Begründungen geliefert,
verständliche Unsicherheiten eingeräumt
und tatsächliche Begrenzungen
eingestanden werden dürfen. Ein
grundsätzlich optimistischer Tenor
ist aber nicht verboten, solange er
nicht zur Schönrednerei missrät.
Wenn, ja wenn die Verzerrungen und
Schrägheiten vor der Krise nicht
bereits offenkundig waren und während
der Krise noch weiter verschärft
werden, wird dies jeder vernünftige
Mensch verstehen. Ein Beispiel:
Wenn das Thema Gehalt ein Hygienefaktor
ist, nicht mehr aber auch
nicht weniger, dann muss das Unternehmen
auch in der Krise dabei
sauber bleiben. Diesbezügliche Fehler
werden sich nicht gleich in der
Krise zeigen, aber um so stärker
danach. In der Krise werden nämlich
die Wechselkandidaten der nächsten
Boomphase produziert. Das ist keine
leere Drohung, das ist Fakt.
Führung fördern:
Die Sandwich-
Position der mittleren Führungsebene
in Krisenzeiten ist inzwischen
hinlänglich beschrieben, der letzte
Zyklus bot dafür genügend Anschauungsmaterial
(Freimuth u.a. 2003).
Im Dilemma des in der Krise noch
zunehmenden gleichzeitigen Drucks
von oben und von unten kann HR
diesen Führungskräften durchaus Hilfestellungen bieten. Dies sei am
Beispiel des Retention Managements
erläutert: Gute Mitarbeiter werden
weiterhin gefragt sein und bleiben
selbst während der Krise in einer
starken Position. Zwar wird kurzfristig
deren Wechselrisiko abnehmen
und die Fluktuationsrate sinken. In
Zeiten der Krise mag es auch weniger
Widerworte und mehr Duckmäuser
geben. Fehler der Vorgesetzten,
diese sind heutzutage ohnehin
fast nur noch kommunikativer
Natur, fallen derzeit nicht auf. Kopf-,
Herz- und Bauchschmerzen der
Potenzial- und Kompetenzträger
werden nicht kurzfristig handlungsrelevant,
dafür aber oft bis zur
nächsten Chance zur Revanche
geparkt. Denn aufgeschoben ist nicht
aufgehoben. Die Krise ist deshalb die Zeit des echten Performance und
Talent Managements, nicht die
Schönwetterversion aus Boomphasen,
in der (fast) jeder als „super“
und begabt gilt. Das Gute ist, die
Instrumente sind inzwischen in den
meisten Unternehmen implementiert,
sie müssen jetzt nur entsprechend
differenzierend angewendet
werden. Das wäre noch eine vergleichsweise
einfache Übung.
Menschlich schwierig wird es erst,
wenn den Mitarbeitern ihr individuelles
Ergebnis kommuniziert wird
und sich dies in differenzierende
Behandlung – angefangen vom
scheinbar so unwichtigen Gehalt,
über persönliche Wertschätzung und
verbindliche Perspektive bis hin zum
gesamten Spektrum der Personalentwicklung
– übersetzt. Dabei kann HR die Führungskräfte entlasten,
stützen und coachen, also das was
von einem Business Partner eben
erwartet wird.
Kopf über Wasser halten
Die Rolle von HR bei einem Veränderungsprozess unter dem Vorzeichen der Krise wird maßgeblich von den in guten Zeiten erarbeiteten Freiheitsgraden bestimmt. Diese Freiheitsgrade wurden aber mancherorts fälschlicher Weise dazu genutzt, sich endlich mal exquisit und mondän auszustaffieren. Wenn erst in der Krise der eigene Bereich in Ordnung gebracht werden muss, wird für HR auf dem Terrain des Gesamtunternehmens wenig möglich sein. In diesem HR-Barometer hat sich erneut gezeigt, dass viele Personalbereiche – genau gesagt zwei Drittel – beim Blick auf die Effizienz ihres eigenen Tuns nicht optimal aufgestellt sind. Alle diese Personalbereiche fallen in der Krise als Gestalter des Wandels aus. Denn sie müssen sich entweder mit den von anderen vorgegebenen eigenen Optimierungszielen auseinandersetzen oder sie verzetteln sich in den Mühen einer Abwehr ungerechtfertigter Forderungen. Dies mag zwar ab und an gelingen; die Gestaltungskraft wird dabei jedoch verwirkt. Der Freischwimmerschein wird im ruhigen Wasser erworben. Bei starkem Wellengang das Schwimmen zu lernen gerät meistens zum Crashkurs mit der Gefahr des Ertrinkens.
Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/
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