HR als Partner bei Business Transformationen
In unserer Change Management Studie 2008 haben wir den Zusammenhang zwischen Business Transformation und Change Management ausführlich aufgearbeitet (Claßen/von Kyaw 2008). Im Rahmen des HR-Barometers interessieren wir uns weniger für Einstellungen zu Change Management, Tools und Instrumenten, Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen oder den Return on Change Management. Vielmehr ist aufschlussreich, wie die HR-Funktion die ihr – aus einem modernen Verständnis von Personalarbeit - zugewiesene Rolle als Architekt des Wandels zu spielen in der Lage ist. Inzwischen blickt Capgemini Consulting auf über vierzig Jahre Erfahrung in der Transformationsberatung zurück. In mehreren Generationen wurde Know- und Do-how auf Projekten und konzeptionell weiterentwickelt. Vor einem Dutzend Jahren mit dem Konzept der „Business Transformation“ von Gouillart/Kelly (1995), um den Wechsel des Jahrtausends mit dem „New Change Model“ und aktuell mit dem zeitgemäßen Konzept der „Business Transformation“ (Abbildung 26). In diesem 5E Modell sind HR-Themen integraler Bestandteil der Transformationsarchitektur:
Status und Anlässe für Transformationen im Unternehmen
Aus unserem – aufgrund der Beratertätigkeit natürlich etwas eingeschränkten – Blick auf die Wirklichkeit in Unternehmen haben wir den Eindruck, dass Transformationen nahezu überall an der Tagesordnung sind. Entweder plant man gerade eine, ist mitten drin oder hat gerade eine abgeschlossen – und plant schon wieder die nächste. So falsch ist diese Vorstellung wohl nicht. 61 Prozent der Unternehmen waren zum Zeitpunkt der Befragung inmitten einer großformatigen Veränderung. 13 Prozent hatte diese gerade abgeschlossen und jedes zehnte Unternehmen hatte eine tiefgreifende Umgestaltung vor der Brust. Obschon 16 Prozent der Unternehmen eine ruhige Phase („keine Business Transformation geplant“) erleben, ist mit dieser Verteilung eindrücklich belegt, dass Transformationen für das Unternehmensgeschehen in deutschsprachigen Unternehmen inzwischen Alltag sind (Abbildung 27).
Nun interessieren die Anlässe und die Zielsetzung für großformatige Veränderungen in den Unternehmen. Die Befragten wurden aufgefordert, aus einem Set aus sechs prinzipiellen Stoßrichtungen der Transformation auszuwählen. Mitte 2008 – zum Zeitpunkt der Befragung – war das Thema „Growth“, also Wachstum erhöhen, ganz klar die Nummer eins (36 Prozent). Aber bereits jedes fünfte Unternehmen hat „Kosten senken“ als wesentliche Zielsetzung der Veränderung angegeben. Heute, in Zeiten in denen die Revenue-Seite vieler Unternehmen schwächelt, dürften die meisten Veränderungen im Unternehmen diese Zielsetzung verfolgen. Die prominenten Beispiele dafür bestimmen aktuell den Wirtschaftsteil der Tageszeitungen. „Qualität verbessern“ nennen 17 Prozent als Hauptsache ihrer Business Transformation. Gefolgt vom Ausbau der Internationalisierung der Strukturen („Globalität“ zehn Prozent). Unternehmen die gerade einen Merger zu verdauen haben sehen als Derivat das Thema Integration (sechs Prozent) als Treiber für die Transformation. „Etwas ganz anderes“ ist immerhin für jedes zehnte Unternehmen der Grund Veränderungen einzuleiten. Zwei Drittel dieser Antworten können jedoch weitestgehend den oben aufgeführten Kategorien zugeordnet werden.
Wir haben – um nicht die gleichen Ergebnisse wie in der Change Management Studie ein Jahr zuvor zu reproduzieren nicht nach den konkreten Anlässen für die Veränderungen gefragt. Die Ergebnisse dürften weiterhin aussagekräftig sein. Seinerzeit waren Restrukturierungen/ Reorganisationen (49 Prozent), Wachstumsinitiativen (38 Prozent) und eine veränderte Unternehmensstrategie (33 Prozent) die drei am häufigsten genannten Ursachen für Veränderungsbedarf im Unternehmen (Abbildung 28).
Stellenwert von HR bei Business Transformationen
Die Frage wie HR in die Planung und Umsetzung von strategischen Aktivitäten eingebunden ist, lässt sich auf die Einbindung der Personaler in Business Transformationen übertragen. Fünf Antwortmöglichkeiten waren sowohl in der Planungs- als auch Umsetzungsfrage vorgegeben: „HR ist Treiber und Verantwortlicher“, „HR ist beteiligt und stellt Ressourcen zur Verfügung“, „HR berät“, „HR informiert“ und „HR hat keine Rolle“. Letzteres trifft – zum Glück - nur für eines der befragten Unternehmen zu. Aber das Gegenteil, HR als Treiber und Verantwortlicher für eine Transformation? Das leuchtet vor allem bei einer HR-Transformation ein. Den zugegeben seltenen Fall, dass der oberste Personaler für die gesamte Unternehmenstransformation verantwortlich zeichnet, haben wir in der Praxis jedoch auch einmal erlebt.
Immerhin jedes fünfte Unternehmen praktiziert das Modell „HR als verantwortlicher Transformationsmanager“ für die Planung von Transformationen (20 Prozent). Ein ausgesprochen hoher Wert mit Blick auf den sonst eher marginalen Stellenwert von HR bei strategischen Themen. 34 Prozent der befragten HR-Entscheider stellen Ressourcen für die Planung zur Verfügung. Und weitere 27 Prozent beraten bei der Planung. „Nur“ informiert über das Ergebnis der Planung werden 18 Prozent. Das ist ein zu hoher Wert – haben doch alle Transformationen eine HR-Komponente. Wer bei der Planung nicht dabei ist, wird zum ausführenden Organ degradiert und hat kaum Chancen eigene Akzente zu setzen. Erfahrungsgemäß werden die People oder Change Themen vom Business zudem oft handwerklich falsch, normativ ignorant und mit zu ambitionierten Zeitleisten aufgesetzt.
Etwas besser sieht es bei der Umsetzung von Transformationen aus. Ohne HR dürfte ja im Grunde „nichts gehen“. Mitarbeiter müssen versetzt werden; im schlimmsten Falle sogar nach „draußen“. Und Umgestaltungen wollen kommuniziert werden. Nur zwei Beispiele für typische Aufgaben des Personalers bei Veränderungsprojekten. In fast jedem dritten Unternehmen (32 Prozent) ist HR-Treiber und Verantwortlicher während der Implementierung der Transformation. In fast der Hälfte (47 Prozent) ist HR bei der Umsetzung beteiligt. Aufgrund dieser beiden hohen und durchaus positiv zu sehenden Werte, entfallen auf die beratende Rolle bei der Umsetzung „nur“ 17 Prozent (Abbildung 29). Im idealen Fall hat die Beratung ja bereits vor der eigentlichen Umsetzung stattgefunden. Allein, das Transformationen komplett und bis ins Detail planbar wären, ist ein Irrglaube.
Aufgaben der Personaler bei Transformationen
Neben der grundsätzlichen Frage nach Bedeutung und Einfluss von HR bei Transformationen, ist vor allem die inhaltliche Dimension interessant. Was machen Personaler konkret bei den vielfältigen Transformationen in ihrem Unternehmen. Aus 13 Vorschlägen konnten bis zu fünf Aufgaben angekreuzt werden. Die offene Kategorie „Weitere“ wurde so gut wie nicht genutzt, was als Indiz für die Vollständigkeit der Liste interpretiert werden darf. Ausgehendend von unserem Verständnis von Business Transformationen (5E-Modell) und unserem Verständnis zeitgemäßer Personalarbeit haben wir die Aufgaben zu drei Clustern und damit zu drei Rollen verdichtet: HR fallen demnach bei Business Transformation die Rollen „Talent Manager“, „Staatsekretär“ und „Change Manager“ zu (Abbildung 30).
Talent Manager
„Establish Key Capabilities“ ist Aufgabe des Talent Managers während der Transformation. Es geht um die fachlichen HR-Aufgaben, die bei großformatigen Veränderungen anfallen. Und durch die, so die Hauptzielstellung, die Qualität des Personalkörpers nach der Transformation verbessert ist. Erwartungsgemäß wird diese Rolle bereits am stärksten ausgefüllt. Drei Viertel der Befragten unterstützen Transformationen mit der Rekrutierung oder Freisetzung von Mitarbeitern – je nach Stoßrichtung der Transformation. 52 Prozent nehmen die anspruchsvolle Aufgaben von Führungskräftecoaching und -entwicklung war. Erstellung von Job- und Kompetenz-Profilen (14 Prozent), Kommudie darauf basierende notwendige Qualifizierung (46 Prozent) oder die Versetzung von Mitarbeitern (20 Prozent) ist Resultat von Veränderungen in der Aufbau- und/oder Ablauforganisation – was wiederum nahezu zwingendes Ergebnis jeder Business Transformation ist. Das Identifizieren von Top Performern und High Potentials (39 Prozent) sowie deren „Retention“, sprich das Binden von Schlüsselmitarbeitern (25 Prozent) sind Kernaufgaben dieser Rolle. Bringen doch Veränderungen eine gehörige Portion Unsicherheit auf allen Mitarbeiterebenen mit sich. Die Abwanderung während oder nach der Transformation gerade von denen am Markt stark nachgefragten Leistungsträgern oder Experten ist ein implizites Transformationsrisiko, welches HR als Talent Manager minimieren will.
Staatssekretär
Der Staatssekretär arbeitet deutlich weniger öffentlichkeitswirksam als der von ihm unterstützte Minister. Staatsekretäre entwickeln die Konzepte im Hintergrund, ziehen schon mal vorbereitend die Strippen und organisieren Mehrheiten. Analog dazu fällt dem Personaler eine wichtige Rolle in der zweiten Reihe der Transformations-Protagonisten zu. Er muss nicht der charismatische Leader sein, der Führungskräfte und Mitarbeiter für die Transformation begeistert und die mobilisierenden Botschaften verkündet. Jedoch soll der HR-Vertreter die Inhalte dieser Botschaften entscheidend mitgestalten. Das anspruchsvollste und spannendste Thema ist hierbei sicherlich die Ausgestaltung der Organisation. Die Diskussion um Organigramme, Governance und nicht zuletzt Posten begleitet jede Transformation. Häufig ist sie sogar das Herzstück der Veränderung – lassen sich doch gerade im Abgleich von „Organigramm heute“ zum „Organigramm morgen“ die Einschnitte, programmatischen Umgestaltungen, personellen Wechsel und Machtverschiebungen am einfachsten ablesen. Erst ein gutes Drittel (34 Prozent) der Personaler mischt hier mit – mit organisationalem Know-how und häufig als ausgleichende Moderatoren für widersprüchliche und widerstrebende Business-Vorstellungen. Die typischen Personaleraufgaben dieser Rolle werden häufiger realisiert. Bereitstellen von Personalkennzahlen ist Basisarbeit, die eigentlich vorausgesetzt werden kann (56 Prozent) ebenso wie die Ermittlung des künftigen Personalbedarfs nach der Transformation (38 Prozent). Die Anpassung der HR-Strategie – und damit die Ausrichtung des eigenen Ressorts aufgrund der veränderten allgemein Lage ist für den Staatsekretär eigentlich genauso selbstverständlich (22 Prozent). Das Staatsekretäre auch einmal als „Bauernopfer“ für den schwachen Minister ihren Stuhl räumen müssen, wollen wir an dieser Stelle geflissentlich ausblenden.
Change Manager
Die Aufgaben und Kompetenzen eines Change Managers haben wir in der Change Management Studie von Capgemini Consulting ausführlich beschrieben. In unserem Kontext interessiert vor allem die Frage, ob HRler bei Transformationen das Change Management verantworten. Immerhin, in fast der Hälfte der befragten Unternehmen fällt dem Personalressort die Aufgabe für Change Management und Kommunikation zu (47 Prozent). Dass dies eine anspruchsvolle Aufgabe ist wird klar, wenn einem der immense Einfluss von Change Management auf den Ausgang der Business Transformation bewusst ist. Bei großformatigen Veränderungen muss Change Management von Beginn an mitgedacht und mitgemacht werden. In den besonders heißen Projektphasen wird die Gestaltung des Wandels – die Prozessdimension – sogar zum dominierenden Faktor für den Erfolg oder Misserfolg. Es bleibt die Frage, wer macht es wenn es nicht HR macht? Zu häufig überlässt man hier das Feld den vermeintlichen Experten von außen. Natürlich können und sollen Berater helfen. Aber nur in einer Zusammenarbeit mit dem Kundensystem kann die Veränderung auch Raum greifen. Wenn das Thema Change Management von HR nicht prominent gefordert und gefördert wird, droht aufgrund mangelnder Lobby im Unternehmen ein entscheidender Transmissionsriemen für Veränderungen unzulässig marginalisiert zu werden.
Nur jedes zehnte Unternehmen überlässt das Thema Projektmanagement einer Transformation in der Verantwortung von HR-Bereichen. Dies ist ohnehin meist nicht die Stärke der Personaler. Im Sinne einer technischen Kompetenz um die Veränderung zu gestalten gehört es aber alle mal in den Verantwortungsund Kompetenzbereich eines Change Managers. Auch bei Transformations- oder Kommunikationsplänen gibt es Meilensteine, Aktivitäten und Ressourcen, die es zu organisieren gilt.
Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/
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