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HR-Organisation

Im Fokus – Betreuungsquote

Die berühmt und gleichzeitig berüchtigtste Kennzahl im Personalbereich ist die Betreuungsquote. Ganz schlicht kommt sie daher. Sie drückt die Anzahl von Mitarbeitern eines Unternehmens aus, die auf einen HR-Mitarbeiter in dieser Organisation kommen. Professionelle Datenbanken wie die von Saratoga oder der DGFP bieten die Betreuungsquote als einfach zugänglichen Effizienzwert „auf den ersten Blick“ an. Auch auf anderen Wegen kann sie meist sehr rasch ermittelt werden. Die Betreuungsquote gilt eben als der Klassiker unter den HRBenchmarks. Bei schlechten Werten kann man es drehen und wenden wie man will, kann die Datenquellen bekritteln, mit Kritik der Pauschalität, Aktualität und Relevanz kontern, auf die doch unanfechtbaren Spezifika und Historie der eigenen Situation verweisen, die eher zu hohe als zu geringe Belastung der eigenen Mannschaft anführen. Dies bringt meist nichts. Ganz Clevere versuchen durch Verweis auf Outsourcingäquivalente, Sachkostenverlagerung oder andere Nebenschauplätze den Kritikern zu begegnen und durch Verkomplizierung der Analyse vom Kernthema abzulenken. Der ganze Widerstand mündet jedesmal in die Standard-Replik, man solle doch bitteschön nicht Äpfel mit Birnen vergleichen. Richtig! Das darf aber auch nicht dazu führen, dass sich jeder als eine eigene Apfelsorte definiert, jedem Personalbereich also seine Golden Delicious, Granny Smith oder Cox Orange Variation. Merke! Für die Betreuungsquote gilt: „Stimmt nicht“ stimmt nicht. Denn Werte der Betreuungsquote unter 100 sind nun einmal nicht wirklich gut. Zumindest muss man mit nicht völlig unberechtigten kritischen Fragen rechnen (und diese oftmals auch sehr konkret beantworten). Selbst wenn man die Latte noch etwas tiefer legt, von der schönen runden 100 auf sagen wir mal die 80, rettet dies die wenigsten Argumentationsgebäude.

Selbstverständlich muss man sich vor geplanten Effizienz-Steigerungen die Realität hinter der Kennzahl ansehen. So reicht der Umfang von HR und damit Mitarbeiterbestand der Personalfunktion vom einen Extrem, bei dem sogar noch der Bademeister des Schwimmbads im Schulungszentrum als Personaler gilt und die Betreuungsquote nach unten zieht (hoffentlich aber nicht seine ertrinkenden Badegäste), bis zum gertenschlanken HR-Ressort, das alles Transaktionale bereits ausgelagert hat und bei allem Transformationalen ohne externe Spezialisten auf verlorenem Fuße stünde. Im Wissen um alle diese Bedenken und Relativierungen haben wir aber auch in diesem HR-Barometer – wie bereits bei seinen drei Vorgängern – nach der Betreuungsquote gefragt. Im Wissen um mögliche Missverständnisse bei der Kalkulation wurde diese mit einem anschaulichen und sehr konkreten Beispiel illustriert, was die Ausfallquote an Antworten sehr gering werden ließ.

Wahrscheinlich werden derart krude Kennzahlen wie die Betreuungsquote bei den durch Finanzmarktkrise und Realmarktrezession anstehenden Restrukturierungen gerade in den nicht wertschöpfenden Querschnittsfunktionen wie HR sogar nochmals wichtiger. Lässt sich doch die Kritik an einer üppigen Personalfunktion in den nächsten ein, zwei Jahren nicht mehr so ohne Weiteres mit dem Verweis auf die Erfordernisse des Talent Managements und anderer zur Verteidigung vorgebrachten Engpassargumenten aussitzen. Wenn die Verantwortlichen des Personalbereichs die vorhandenen Fettpolster nicht selber angehen, wird irgendein Controller oder Consultant schon den entscheidenden Hinweis an den CEO beziehungsweise CFO liefern, verbunden meist mit einer wenig einfühlsamen Zielsetzung („20 Prozent geht immer – 30 Prozent sind denkbar“).

In der Folge unterscheiden wir wieder drei Cluster, ist die Betreuungsquote doch quasi der Body Mass Index (BMI) der Personalwirtschaft:

Werte wie anno dazumal

Wie auch in den drei Vorgängerstudien streut die Betreuungsquote der befragten Unternehmen erheblich (Abbildung 23). Die Extremwerte interessieren dabei weniger, schwanken sie doch zwischen unbeschreiblich fett und unvorstellbar knochig. Der Median, also der mittlere Wert, liegt diesmal wieder um die 80. Unsere anfängliche Hypothese im Jahr 2002 war eine durchschnittliche Erhöhung der Betreuungsquote – also eine Rechtverschiebung der Verteilung in der Grafik – über die Zeit. Dies ist nicht der Fall: Verglichen mit den Vorjahren hat sich trotz des stellenweise massiven Kostendrucks auf HR-Bereiche „im Durchschnitt“ eigentlich nichts geändert. Wenn an einer Stelle abgebaut wurde, wurde andernorts offenbar wieder an- oder ausgebaut. Daher mögen sich allenfalls die hinter der Betreuungsquote liegenden Strukturen und Prozesse verändert haben. Oder vielleicht sogar der Output?

HR Betreuungsquote

In mehr als einem Viertel der Unternehmen muss die Personalfunktion auch im Jahre 2008 noch als fett bezeichnet werden. Dies gilt auch unabhängig von oben dargestellten Relativierungen der Betreuungsquote. Es ist aus unserer Wahrnehmung fast kaum mehr nachvollziehbar, wie sich solche HR-Bereiche heute noch erfolgreich legitimieren lassen. Dies mag vielleicht auch an unserer – als Berater – selektiven Wahrnehmung in Folge einer Befassung mit kostenorientiert motivierten Transformationen im HR-Bereich liegen. Dennoch: Wir sind felsenfest davon überzeugt, dass derartig geringe Werte der Betreuungsquote inzwischen nicht mehr angemessen sind. Überdies verfügen zwei von fünf Unternehmen über einen mehr oder weniger molligen Personalbereich. Es mag dafür jeweils gute Gründe und ausreichend Rückhalt geben. Aber auch hier sollten sich die Verantwortlichen nicht entspannt zurücklehnen und den Status von „Unberührbarkeit“ für sich in Anspruch nehmen.

Mit Blick auf die Kennzahl Betreuungsquote besitzt derzeit nur jedes dritte Unternehmen einen schlanken Personalbereich. Ob Personalbereiche mit Werten deutlich jenseits von einhundertfünfzig nicht bereits als Twiggies auf den Catwalks des HRManagements bezeichnet werden müssen, muss in jedem Einzelfall beurteilt werden. Es gibt dafür einige prominente und funktionierende Beispiele. Mit entsprechender organisatorischer Intelligenz und Disziplin, durchdachten Prozessen und vernünftigen Policies, dem Verzicht auf Hobbythemen, einer solide ausgebauten IT-Unterstützung und cleveren HR Business Partnern – also kurz gesagt einem wohlfeilen HR Service Delivery-Modell – sind sie in unserer Wahrnehmung durchaus machbar. Wichtig ist die professionelle HR-Arbeit nahe am Business als dem eigentlichen Kunden. Denn Diskussionen über Kennzahlen finden meist erst dann statt, wenn die Unzufriedenheit mit einer betrieblichen Funktion, sei es Marketing, Logistik oder Finanzen, IT oder eben HR, aufkommt. Zugegeben: Bei HR braucht es nicht viel für diese Unzufriedenheit aus dem Business. Aber ein Mehr an HRMitarbeitern schützt davor eben auch nicht. Lieber weniger und dafür gute, als eine in der Dauerkritik stehende Mannschaft der Mittelmäßigen oder sogar – englisch so verbrämt heißt – „Low Performern“.

Eine zumindest nachvollziehbare – wenn auch nicht unbedingt vor Kürzungen schützende – Begründung für fette und mollige Personalbereiche hätte sein können, dass sie stärker als die Leichtgewichte einen wichtigen Output für das Business liefern oder bei bestimmten Leistungsmerkmalen signifikant überlegen sind (und sei es nur in der Selbsteinschätzung) und deshalb einen echten Mehrwert für die Organisation erbringen. Die Datenlage dieses HR-Barometers bot dazu durch Kreuztabellierung mit anderen Aspekten vielfältige Auswertungsmöglichkeiten. Doch nichts von alledem. Die fetten und molligen Personalbereiche sind nicht besser. Sie sind schlicht und ergreifend ineffizienter. Umso mehr werden viele von ihnen wohl bald mal wieder auf Diät gesetzt um abzuspecken. Das nächste Anfuttern muss dann bis zum sicher auch wieder anstehenden Aufschwung und dem Re-Re- Relaunch der Talent Management Besorgnisse warten. Jo-Jo Spiele eben.

Doch nun zum Fazit! Die vier Schlussfolgerungen aus den Vorgängerstudien können wiederholt werden: (1) Es gibt keinen absoluten „Benchmark“ beziehungsweise „Bestin- class“-Wert für die Betreuungsquote. Viel ist nicht immer richtig und wenig nicht jedesmal schlecht. Fettleibigkeit ist jedoch in jedem Fall nicht anzuraten. (2) Wie bei anderen Kostenthemen ist es klug, sich selbst regelmäßig kritisch zu hinterfragen und damit vom Getriebenen zum Treiber zu werden. (3) Beim Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens dürfen gerade bei der Betreuungsquote die spezifischen Differenzen nicht übersehen werden; dies darf freilich nicht zu Betriebsblindheit und Selbstverliebtheit führen. (4) Eine Optimierung der Betreuungsquote sollte von den Aufgaben und der Qualität der Ergebnisse her angegangen werden, nicht aber vom bloßen Blick auf den „zu hohen Headcount in HR“.

Struktur der HR-Organisation – Immer mehr Matrix

Ansätze zur Erklärung und Deutung von Organisation haben sich weiterentwickelt, ohne dass es heute eine einheitliche, breit akzeptierte Organisationstheorie gäbe (vgl. Kieser/ Ebers 2006). Egal ob ein tayloristisches Verständnis oder ein im deutschsprachigen Raum populärer werdender systemtheoretischer Ansatz zugrundegelegt wird - Organisationen werden als doppeltes Dauerproblem erlebt. Für die Theorie sind Organisationen zu komplex, um sie abschließend beschreiben oder erklären zu können. Für die Praxis ist die Organisation ein notwendiges Übel, ohne das es nicht geht. Und aus der akademischen Organisationstheorie ist für die Praxis nur wenig konkrete Hilfe zu erwarten. Gerade deshalb hat sich die Organisationspraxis weiterentwickelt. Gestaltungshilfe für die HROrganisation gibt zumindest die Blaupause des modernen HR Service Delivery-Modell. Es besteht aus einer HR Business Partner-Funktion, den Policy und strategiegebenden Centers of Excellence und der „HR Factory“ Shared Service Center. Unterstützt durch einen Technologie Layer mit Management und Mitarbeiter Self-Service-Funktionalität (MSS/ ESS). Dieses Modell ist seit einigen Jahren und fürderhin die breit akzeptierte und strukturgebende Folie für eine Diskussion um die HR-Organisation in fast allen großen Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks. Kein DAX 30 Unternehmen, das sich nicht an der „Trias plus Technologie“ orientieren würde. Die eigentliche reizvolle Knacknuss, die Differenzierung und Spannung garantiert, liegt jedoch eine Ebene tiefer. Nämlich dort, wo die konkrete und firmenindividuelle Ausgestaltung dieses Modell, die „boxes and wires” und Kapazitäten des HRBereiches definiert werden müssen. Als Personaler ist man nicht frei sich eine „beste“ HR-Organisation zu definieren, sondern muss den Grundstrukturen der Businessorganisation folgen. Und wenn diese bereits komplex ist, wird mit der sie spiegelnden HR-Organisation zwangsläufig ein weiterer Komplexitätslayer entstehen. Die Folge sind Matrixorganisationen mit „triple reporting lines“.

Bereits fast die Hälfte der Unternehmen (46 Prozent) hat ihre HR-Funktion als Matrixorganisation aufgestellt. Mehr als jedes vierte (27 Prozent) in der wohl kompliziertesten Form als dreidimensional gekreuzte Organisation aus Funktion, Unternehmensbereich und Geographie, weitere 15 Prozent als Mischung aus Geographie und Funktion und vier Prozent als Matrix aus Geographie und Unternehmensbereich. Im Vergleich mit den Daten vor zwei beziehungsweise vier Jahren ist ein weiterer sehr deutlicher Zuwachs der matrixartigen Strukturierung zu konstatieren (plus 17 Prozent gegenüber 2006). Das dürfte vor allem an zwei Faktoren liegen. Erstens der Internationalisierung von Unternehmen und zweitens an dem oben beschrieben Service Delivery- Modell, welches zwangsläufig Matrixstrukturen erfordert. Aus dem Ergebnis der Organisationsfrage wird zudem deutlich, wie die allgemeine Unternehmensstruktur die organisatorische Anbindung des Personalressorts bestimmt. Mit Blick auf die Größe der Firmen ist zu erkennen, dass die großen Konzerne (XL und XXL-Unternehmen) den Personalbereich bereits fast zu zwei Dritteln in einer Matrixstruktur aufstellen (Ohne Abbildung). Allein aus einer solchen grundsätzlichen Struktur der HR-Funktion erwächst vielfältiger HR interner Abstimmungs- und Entscheidungsbedarf. Die Einbindung in das Business erhöht den Aufwand und die Schwierigkeit dieser Übungen. Und wie ressourcen- und zeitintensiv diese sind, erleben wir tagtäglich in der Praxis, wenn beispielsweise Abstimmungen mit Beratern mit dem Hinweis auf eine dringende HR interne Eskalation verschoben werden. Immerhin ist jedes fünfte Unternehmen nach wie vor funktional entlang klassischer HR-Aufgabenfelder ausgerichtet. Der Organisation analog zu den Unternehmensbereichen vertrauen 23 Prozent der Unternehmen. Hier ist die Business Parternship die erste ordnende organisatorische Dimension. Unterhalb dieser Dimension ist, wenn innerhalb von großen Business Units, im modernen HR Service Delivery-Modell gearbeitet wird, wieder mit Matrixstrukturen zu rechnen. Der Organisation nach Geographien (nach Ländern: sieben Prozent; nach Regionen: vier Prozent) kommt dagegen immer weniger Bedeutung zu (Abbildung 24).

HR Matrix Organisation

Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/


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