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HR-Themen von vorgestern bis übermorgen

Entwicklungen von 2002 bis 2010

Eine Konstante im HR-Barometer ist die Frage nach den relevanten Themen modernen Personalmanagements. Sie wurde bereits 2002 gestellt und diesmal zum dritten Male wiederholt. Einige treue Leser sagten uns sogar, dass dies für sie am spannendsten sei, ob bisherige Klassiker an Bedeutung verlieren und taufrische Themen auf der Agenda auftauchen. „Was sind gegenwärtig und zukünftig die zentralen Personalthemen in Ihrem Unternehmen?“ lautete eine der klassischen Kernfragen des HR-Barometers. Für eine Hitliste der Personalthemen wurden diesmal dreißig Aufgabenfelder analysiert. Die Befragten konnten jeweils fünf Aufgabenfelder nennen, die „heute“ (2008) und „morgen“ (2010) am wichtigsten sind. Für die meisten strategischen HR-Aufgaben konnte zudem der Vergleich mit den Einschätzungen früherer HR-Barometer gezogen werden.

Damit konnten fünf Analysen durchgeführt werden:

Methodische Zwischenbemerkung

Sowohl bei den Themen, ihren Zielsetzungen und damit auch in deren „Wording“ ergeben sich im Zeitverlauf Verschiebungen. Bei Längsschnittanalysen wie dieser besteht daher das Dilemma zwischen Konstanz und Relevanz. Soll man Themen weiter beibehalten, um sie im Zeitverlauf verfolgen zu können (selbst wenn sie zunehmend in der Bedeutungslosigkeit verschwinden oder an die Peripherie gedrängt werden)? Soll man neue Themen aufnehmen und wenn ja, wieviele (die Liste darf nicht ins Unendliche verlängert werden) und welche (denn selbst bei Zusammenfassungen bleibt immer etwas Wichtiges außen vor). Wir haben uns diesmal für dreißig statt siebenundzwanzig Themen entschieden. Natürlich hätten wir noch weitere Themen aufnehmen können, doch dann wäre die Auflistung definitiv zu lang geworden. Blickt man auf die Antwortmöglichkeiten – jeweils dreißig Items bei vier unabhängigen Fragestellungen – bewegen wir uns bereits jetzt an der Grenze des Zumutbaren.

Unter der Oberfläche gab es jedoch noch weitere Veränderungen (wobei die folgende Aufstellung wirklich nur von demjenigen gelesen werden muss, der mit akademischer Präzision diesen HR-Barometer mit seinem Vorgänger abgleicht):

Fokusthemen 2008

„Ziemlich viel ist sehr wichtig – alles ist irgendwie bedeutsam!“ scheint die Devise für den Personalbereich zu sein. Als ob es kein eindeutiges Profil an dominanten Personalthemen mehr gäbe, sind die bislang gewohnten drei, vier, fünf Hauptthemen für den Personalmanager von einem breiten und schwer priorisierbaren Aufgabenspektrum abgelöst worden. Ein breites Set aus Entwicklungs-, Organisations-, Wirtschaftlichkeits- und Veränderungsthemen bestimmt heute – wie eigentlich auch schon in den Vorjahren – die Agenda der HR-Verantwortlichen (Abbildung 19). Bei dieser wachsenden Breite in den Aufgaben kann HR kaum mehr ein Thema ohne nachteilige Konsequenzen ausblenden. Die Personalbereiche werden sich zukünftig um mehrere Themen gleichzeitig kümmern müssen. Die Gesamtverantwortlichen müssen „multitasking“ fähig bleiben, im Galopp vom einen auf den anderen Agendapunkt umsatteln, dabei Widersprüche und Unzulänglichkeiten aushalten. Dennoch kristallisieren sich klare Schwerpunkte heraus.

Nach der weiter oben geschilderten Trennung der Themenkombination Personalentwicklung/Führungskräfteentwicklung – dem unangefochtenen Spitzenreiter aller drei Vorgängerstudien – und der Verknüpfung des ersten Subthemas mit Talent Management beziehungsweise des zweiten Subthemas mit Führungs- und Managementqualität war die Frage spannend, welches von beiden sich diesmal an die Spitze setzen würde. Denn das eines von beiden dort stehen würde, stand eigentlich außer Frage, da beide Aufgaben weiterhin sowohl Engpasscharakter für die gesamte Unternehmensentwicklung darstellen, als auch Themen mit einem anhaltenden Hype sind. Die Frage war lediglich, wo das Defizit von den Unternehmen am drängendsten empfunden wird: Bei den Talenten und damit in der Breite oder bei den Führungskräften und damit an der Spitze. Klare Nummer Eins aus Sicht der HR-Verantwortlichen ist „Führungskräfteentwicklung/Führungs- und Managementqualität“ (von 51 auf 66 Prozent). In zwei von drei Unternehmen zählt es zu den „Top Five“ Themen. Man wundert sich darüber auch gar nicht mehr. Die „Leadership Effectiveness“ entwickelt sich in diesen komplexen und ambivalenten, dynamischen und volatilen Zeiten zu einem zunehmenden Problem, dem das Unternehmen zur Stärkung seiner Führungskräfte im eigenen Interesse mit entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen (und Entlastungsmaßnahmen?) begegnen muss. Der Austausch von Personen ist oftmals reiner Aktionismus, bestenfalls ein Placebo. Denn die Gestaltung des unternehmerischen Wandels, das Veränderungsmanagement, kann nur sehr bedingt mittels „change the management“, hingegen vielmehr durch „develop the existing management“ erreicht werden. So schwer dies im Einzelfall auch ist.

Bereits auf Platz Zwei liegt ein Newcomer, das „Employer Branding“ (49 Prozent). Für jedes zweite Unternehmen steht das Arbeitgeberimage ganz oben auf seiner Agenda. Kein Wunder, wurde inzwischen doch ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Beliebtheit eines Unternehmens und dessen Erfolgen bei Recruiting und Retention nachgewiesen. Das Bessere ist der Feind des Guten, wusste schon Voltaire. Es ist subjektiv und meist auch objektiv einfach schöner, für einen „Great Place to Work“ tätig zu sein. Zudem sind durch derartige Ranglisten die Personalbereiche selber angestachelt worden, etwas für ihr Arbeitgeberimage zu unternehmen, denn morgens beim Frühstück mit der Familie, tagsüber auf der Tagung mit Kollegen und abends am Tresen mit Freunden fühlt es sich einfach besser an, etwa für SAP oder Cisco – den beiden Spitzenreitern in 2008 – zu arbeiten als für die Franz Hinterhuber Gmbh & Co. KG in Tirschenreuth an der Waldnaab. Die Rankings erstklassizeigen freilich auch eine gewisse Tücke: Beliebtheit korreliert ganz erheblich mit Bekanntheit und Größe. Zudem besitzen gewissen Branchen (z.B. Informationstechnologie und Automobilhersteller) schwer zu überwindende Vorteile, da vom Produkt auf das Unternehmen geschlossen wird. Wenn jedoch der Stern des Produkt-Portfolios sinkt, ist auch rasch der Zenit an Beliebtheit überschritten. Oftmals sind so manche Mittelständler und Familienunternehmen, gerade die so genannten „Hidden Champions“, die bessere Arbeitsplatzwahl. Nicht nur aus der individuellen Perspektive gelten diese derzeit als die besseren Arbeitgeber. Sie müssen halt an ihrer Bekanntheit arbeiten, über den engeren regionalen Dunstkreis hinaus.

HR People Themen

Von einem Platz im Mittelplatz auf das Podest – die Nummer Drei – sprang Change Management, übrigens mit einem gewaltigen Sprung (von 19 auf 45 Prozent). Während wir noch vor zwei Jahren feststellen mussten, dass die Gestaltung des Wandels damals noch nicht den endgültigen Durchbruch auf die Agenda der HR-Vorstände geschafft hätte, sieht dies inzwischen deutlich anders aus. Change Management ist zwischenzeitlich eines der absoluten Top-Themen vieler Personalbereiche. Da wir das Thema Change Management in eigenen Studien vertieft (vgl. Claßen/von Kyaw 2008) beziehungsweise ihm eine eigenständige Darstellung gewidmet (vgl. Claßen 2008) haben, werden wir es in diesem HR-Barometer nicht ausführlich behandeln. Erheblich an Bedeutung gewonnen hat ebenso das Thema Demographischer Wandel/Alternde Workforce (von 11 auf 30 Prozent). Man hat in vielen Unternehmen unterdessen gemerkt, dass man nicht mehr nur darüber reden, sondern auch endlich handeln muss. Auch diesem Thema hat Capgemini Consulting eine eigene Studie gewidmet (Dawidowicz/Süßmuth 2007).

Deutlich abgerutscht – vom gemeinsam mit Führungskräfteentwicklung erreichten Platz Eins nunmehr an die vierte Stelle – ist Talent Management/ Personalentwicklung (von 51 auf 32 Prozent). Wie denn das, wo doch Talent Management an allen Ecken und Enden als das Top-Thema gehandelt wird? Auch die beiden eng verbundenen Themen War for Talents/Talent Attraction & Recruiting (von 23 auf 18 Prozent) sowie Talent Retention (Neu/12 Prozent) hätte man nach allen Medienberichten, Konferenzangeboten und Literaturbeiträgen deutlich höher erwarten können. Dabei bestätigt sich lediglich unsere Aussage aus dem HRBarometer 2007, wie sehr sich die Personalentwicklung nur noch auf bestimmte Zielgruppen von „begehrten“ Führungskräften und „knappen“ Mitarbeitern konzentriert und keineswegs mehr als Breitband-Therapeutikum genutzt wird. Nicht jeder ist ein Talent (oder wird dafür gehalten), daher fokussiert sich das Talent Management auch auf diese eher Wenigen, für die allerdings sehr viel und manchmal zu viel gemacht wird. Viele andere, ebenfalls gute Mitarbeiter fallen inzwischen durch die Raster. Bezeichnend ist etwa, nur um ein praktisches Beispiel zu nennen, dass derzeit viele richtig gute junge Führungskräfte aus DAX30- Konzernen – mit ausgezeichneten Talent Management-Programmen (auf PowerPoint) – nach erstklassigen Beiträgen zur Wertschöpfung für ihr Unternehmen hinsichtlich des nächsten Karriereschrittes völlig im Unklaren gelassen werden. Manchmal sogar, weil keiner etwas mit ihnen anzufangen weiß, sogar ins Leere laufen müssen, ohne Perspektive. Im heute gelebten Talent Management gilt noch allzu oft die alte Karriereweisheit, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, oder eben den richtigen Mentor gefunden zu haben (solange sich dieser noch im Aufwärtssog befindet). Talent Management endet derzeit viel zu häufig bei der harten Realität von Karriere- und Nachfolgeplanungen. Im Gegenteil, die vollmundigen und kaum einzulösenden Versprechen an tatsächliche beziehungsweise vermeintliche Talente fallen immer wieder auf die Unternehmen zurück.

Spezielle Personalentwicklungsthemen stehen ebenfalls eher im zweiten oder sogar dritten Glied und definitiv nicht ganz oben auf der Agenda von Personalverantwortlichen, besonders solche mit analytischem Charakter, wie etwa Human Capital Management/ Kompetenzmanagement (von 18 auf 11 Prozent) sowie Strategic Workforce Management/Workforce Planning (Neu/7 Prozent). Die Schwierigkeit dieser Themen liegt bereits darin, dass man zur Lösung die Zukunft des Unternehmens vorhersagen muss, einem Unterfangen, das bereits vor der Übersetzung in personalwirtschaftliche Konsequenzen regelmäßig große Probleme aufwirft. Lediglich Performance Management (von 16 auf 25 Prozent) hat in der Bedeutung zugenommen. Warum? Weil viele Unternehmen begriffen haben, dass die Entwicklung der Talente und überhaupt die gesamte Personalentwicklung selektiv erfolgen muss, nicht nach dem Gießkannenprinzip, und dafür die aktuellen Leistungswerte sowie die zukünftige Leistungsfähigkeit eine zentrale Grundlage bieten. Da ist es dann aber doch erstaunlich, dass beim Thema Vergütung/Anreizsysteme (von 29 auf 22 Prozent) ein Bedeutungsrückgang stattgefunden hat. Gut möglich, dass so manches Unternehmen verstanden hat, zunächst seine Leistungs- und Potenzialmessung zu renovieren, bevor es seine Vergütungsmodelle mal wieder auf Vordermann bringt. Im Talent Management ist es eben wichtiger, dass die Richtigen identifiziert werden, als dass die doch eher oberflächlichen Systeme richtig engineered sind.

Als bedeutendstes Thema mit CoECharakter erweist sich – ziemlich überraschend – Gesundheitsmanagement/ Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge (von 7 auf 28 Prozent). Es lässt sich über den enormen Zuwachs an Bedeutung dieses sozialpolitischen Themas derzeit nur spekulieren (wir haben es in dieser Studie nicht weiter beleuchtet). Sollten die Unternehmen vielleicht verstanden haben, dass sie noch Defizite aufweisen, die es zu beseitigen gilt, oder umgekehrt, wurden die Themen als Differenzierungsmöglichkeit in einem enger werdenden Arbeitsmarkt entdeckt. Dass immerhin mehr als jedes vierte Unternehmen dies zu einem seiner wichtigsten HR-Themen kürt, bedarf weiterer Untersuchungen. Am weiterhin eher bescheidenen Stellenwert von Labour Relationship Management/Abstimmung mit Sozialpartner (weiterhin bei 11 Prozent) in den meisten Unternehmen hat diese Entwicklung freilich wenig verändert. Ein drittes CoE-Thema – Internationale Assignments/ Expatriates/Relocation (von 16 auf 3 Prozent) – hat trotz der weiter zunehmenden Globalisierung hingegen rapide an strategischer Bedeutung verloren. Wahrscheinlich ist es aber nur einfach vom ehemals noch besonderen Strategiethema zum zwischenzeitlich recht normalen Alltagsgeschäft heruntergestuft worden.

Die Rolle von HR/HR als Business Partner bleibt trotz eines Rückgangs im Vergleich zur Vorgängerstudie weiterhin ein Thema im oberen Drittel der Aufgabenstellungen (von 30 auf 22 Prozent). Dass sich daraus aber konkrete Aktivitäten ableiten, so etwa die Etablierung des HR Service Delivery-Modell (HR SSC, CoE, BP) lässt sich allerdings nur in zwei Dritteln dieser Unternehmen feststellen (16 Prozent). Vom Gedanken zur Umsetzung der Ulrich-Philosophie ist offenbar vielerorts noch ein gutes Stück zu gehen. Manche Unternehmen haben vielleicht sogar den Eindruck, sie seien mit diesen Themen bereits durch und könnten sich bereits Neuem zuwenden. Wenn sie sich darin mal nicht täuschen.

Ein zentrales Element dabei ist sicherlich die IT-Unterstützung der HRProzesse (SAP beziehungsweise Oracle/ PeopleSoft). Dieses Thema scheinen die meisten HR-Verantwortlichen aber nun wirklich abgehakt beziehungsweise auf ihre operativen Einheiten verlagert zu haben, was sich im starken Bedeutungsrückgang (von 20 auf 7 Prozent) ausdrückt. Die Zeit der großen ERPEinführungen ist inzwischen abgeschlossen. Die nächste Welle regionaler beziehungsweise globaler ERP-Harmonisierungen in weltweit agierenden Konzernen ist, kaum dass sie begonnen hat, bereits wegen hoher Umsetzungsschwierigkeiten und geringer Kostenvorteile wieder am ausschwappen. Die Vertiefung der Basissysteme durch spezifische Anwendungen, also das Themenspektrum eHR/B2E/ESS/MSS/Mitarbeiterportale/ eRecruiting ist umgekehrt deutlich in seiner Bedeutung gewachsen (von 7 auf 21 Prozent). Gefragt sind inzwischen konkrete Lösungen für spezifische Prozesse, die – wenn sie sich rechnen – zur sinnvollen Ergänzung der zwischenzeitlich etablierten ERPBasissysteme für Elementarprozesse wie Payroll dienen. Die Unternehmen bedienen sich inzwischen ganz bewusst und eher selektiv aus dem Bauchladen der Walldorfer, aus Redwood Shores beziehungsweise von Spezialanbietern.

Auch Unternehmen oder Teile davon werden gekauft und verkauft. Die HR-Funktion ist davon doppelt tangiert, zum einen muss sie als Querschnittsfunktion den Veränderungsprozess begleiten und zum zweiten müssen ihre eigene Organisation, Prozesse und Systeme angefasst werden. Diese Aktivitäten bedeuten keine Dauerbeschäftigung, sie sind ereignis- und damit projektbezogen, ergeben dann aber in jedem Fall einen momentanen Brennpunkt für die Akteure. In immerhin jedem sechsten Unternehmen stellen HR-Aktivitäten in Folge von M&A des Unternehmens ein Top-Thema für die Personaler dar (von 18 auf 17 Prozent). Eines von vierzehn Unternehmen sieht sich massiv mit HR-Aktivitäten in Folge von De-Merger des Unternehmens konfrontiert (Neu/7 Prozent).

Kosten? Ja – Kosten sind schon noch ein strategisches Thema für die Personaler; zum Erhebungszeitraum in der Jahresmitte 2008 aber in historisch geringem Ausmaß. Die Relevanz der Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung ist von einer bereits in der Vorgängerstudie eher sekundären Priorität nochmals leicht zurückgegangen (von 19 auf 17 Prozent). Die Reduktion der Personalkosten – also das klassische Tarifvertrags- und Wettbewerbsthema – ist vom konstanten Platz Zwei aus den vorangegangenen Studien (von 2002 über 2004 bis 2006) für einmal fast von der Bildfläche verschwunden (von 35 auf 11 Prozent). Genauso wenig wie es nach dem Fall der Berliner Mauer ein Ende der Geschichte (Fukuyama) gegeben hat, kann jedoch kein Ende von Kostenthemen für den Personalbereich ausgerufen werden. Kostenthemen – sowohl bei den Personalfaktorkosten als auch bei den Personalfunktionskosten – sind stets präsent. Die Rezession mit geschärften Blick auf die „Bottom Line“ ist längst da; die ersten schwachen Signale waren übrigens bereits im Erhebungszeitraum zu erkennen. Die Atempause in den Jahren 2006 bis 2008 tat allerdings vielen Personalern schon gut nach den bleiernen Jahren in der ersten Hälfte der Dekade. Übermut und Vergessen statt Kostenbewusstsein wären allerdings die falschen Schlussfolgerungen gewesen. Bestimmte Themen sind im Wirtschaftsleben stets präsent, treten nur ab und an ein klein wenig in den Hintergrund, um mit neuem Elan wieder ins gesamte Bewusstsein und in die Medien zu treten. Dies gilt natürlich auch für Wachstumsthemen, die sich derzeit samt ihrer Engpassargumentation rund ums Talent Management zunächst einmal verabschiedet haben.

Keine Überraschung ist es dann auch, wenn die controlling-bezogenen Themen derzeit (noch) eine Flaute haben: Messung der Effizienz/ Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking versinkt derzeit fast in der Bedeutungslosigkeit (von 21 auf 4 Prozent). Noch geringere Relevanz besitzt gegenwärtig die Messung der Workforce-Produktivität/ Effektivität (Neu/3 Prozent). Selbst ein primär kosteninduziertes Thema wie HR Business Process Outsourcing nimmt zwar in der Bedeutung etwas zu (von 4 auf 9 Prozent), bleibt aber weiterhin zumindest für die HR-Funktion um Längen hinter den Erwartungen entsprechender Dienstleister zurück. Dies mag freilich auch den Enttäuschungen mit so mancher Auslagerung an professionelle Anbieter liegen, die ihr Geld nicht mit günstigen Basispreisen, sondern aus den „Change Requests“ und den gewünschten Extrawürsten verdienen.

Da sind, zumindest derzeit, die bislang oftmals noch belächelten Themen wie Corporate Social Responsibility (von 7 auf 12 Prozent) und Diversity (von 2 auf 8 Prozent) – als Schlusslicht aller Themen vor zwei Jahren – auf dem Vormarsch. Sicherlich, derartige Themen gehören nur selten zu den „Top Five“ Prioritäten, aber unwichtig sind sie schon längst nicht mehr. Dies liegt vermutlich nicht nur an einem gestiegenen Verantwortungsbewusstsein seitens der Unternehmen, sondern an deren Absichten, auf den Produkt- und Arbeitsmärkten ein ordentliches Bild abzugeben und allfälligen Problemen eine Grundüberzeugung entgegensetzen zu können. Gleiches gilt auch für das Management der Work-Life-Balance (Neu/5 Prozent). Aus diesem zarten Pflänzchen könnte sich in Zukunft ein kräftiger Baum entwickeln, wenn, ja wenn der HR-Funktion hierfür praktikable Lösungen einfallen. Die Nachfrage an praktikablen Lösungen ist seitens der Führungskräfte und Talente in jedem Fall vorhanden; beim Angebot hapert es derzeit noch.

Eigentlich müsste das Thema HR-Vision & Strategie am Beginn aller anderen Aufgaben stehen und damit auch ziemlich weit oben in der Rangliste von HR-Themen. Tut es aber nicht: Es steht gerade mal in der Mitte. Selbst wenn die Zukunftsausrichtung der HR-Funktion nicht jedes Jahr ansteht und daher auch Phasen des strategischen Ausruhens beziehungsweise Erntens stattfinden ist der Rückgang fast schon in die Bedeutungslosigkeit (von 29 auf 12 Prozent) erschreckend. Wird in den Personalbereichen nur noch gemacht, das Tagesgeschäft erledigt, die Flut aktueller Herausforderungen erledigt, ohne ein vorheriges Nachdenken und Entscheiden zum Warum und Wie? Dies wäre fatal. Auch der wahrscheinlich zu weit aufgespannte Modebegriff von der Lernenden Organisation (Neu/4 Prozent) scheint weiterhin eher eine nette Idee zu sein als ein praktikables Aktionsprogramm zu ermöglichen. Wie in früheren HR-Barometern bereits festgestellt, ist die Zeit der „Grand Theories“ im Human Resources Management erst mal vorbei, sieht man vom Ulrich´schen Paradigma des HR Service Delivery- Modell einmal ab.

Die Aufstellung der Aufgabenfelder wurde von den Befragten als vollständig empfunden. Von der Kategorie „Sonstiges“ wurde lediglich vereinzelt, in vier Fällen, Gebrauch gemacht. Dabei handelte es sich um aktuelle Sonderthemen in den jeweiligen Unternehmen.

Fokusthemen 2010/Veränderungen von heute auf morgen

Die Top-Themen der Zukunft kommen – wie auch bei den drei früheren HR-Barometern – aus der schönen Welt der Personalentwicklung (Abbildung 20). Es wird laut Prognose der befragten HR-Verantwortlichen in der näheren Zukunft jedoch eine allenfalls geringfügige Verschiebung ihrer Aufgabenstellungen geben. Die nochmals erwartete weitere Steigerung in der Engpass-Qualität exzellenter Mitarbeiter zeigt sich in der neuen Nummer Eins – Demographie Management/Alternde Workforce (von 30 auf 58 Prozent) – und der Nummer Fünf – War for Talents/ Talent Attraction and Recruiting (von 18 auf 32 Prozent). Die bisherigen „Top Drei“ bleiben aber weiter auf Spitzenplätzen in den „Top Five“: Führungskräfteentwicklung/Führungs- und Managementqualität (dann 51 Prozent), Employer Branding (dann 37 Prozent) und Change Management (dann 32 Prozent).

Überhaupt: Den „netten“ – weil auf einen ersten Blick positiven – Themen wird ein weiterer und teils sogar erheblicher Bedeutungszuwachs vorhergesagt. Corporate Social Responsibility (von 12 auf 25 Prozent) und Management der WorkLife-Balance (von 5 auf 21 Prozent) rutschen auf der Aufgabenliste weit nach oben. Einen großen Sprung nach vorne machen auch das konzeptionelle Thema Strategic Workforce Management/Workforce Planning (von 7 auf 13 Prozent) und das damit eng verbundene Thema Human Capital Management/Kompetenzmanagement (von 11 auf 20 Prozent) (vgl. Kapitel IX). Ebenso gilt dies für die Messung der Effizienz/ Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking (von 4 auf 13 Prozent), für die man sich wohl – endlich mal – den konzeptionellen Durchbruch und weniger Dissens der Theoretiker erwartet.

Verschiebungen HR-Themen

Ob der erwartete erdrutschartige Rückgang von Performance Management (von 25 auf 11 Prozent) und Vergütung/Anreizsysteme (von 22 auf 9 Prozent) wirklich so eintritt, ist aus unserer Sicht genauso unwahrscheinlich wie das fast völlige „Aussterben“ von Kostenthemen: Reduktion Personalkosten (von 11 auf 4 Prozent) beziehungsweise Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung (von 17 auf 9 Prozent). Dass man unter solchen Vorzeichen auch glaubt, auf Labour Relationship Management/Abstimmung Sozialpartner (von 11 auf 4 Prozent) verzichten zu können, ist naheliegend aber ebenfalls sehr zweifelhaft. Hier drückt sich lediglich die auch in den früheren HR-Barometern immer wieder zu beobachtende Hoffnung der Befragten aus, die „weniger netten“ – weil auf einen ersten Blick negativen – Themen endlich auf die rote Liste der bedrohten Personal-Themen zu befördern. Am besten ein für allemal. Die Zukunft wird es weisen. Es wäre bestimmt nicht klug, sich alleine auf die eigenen Prognosen von heute zu verlassen. Ein waches Auge und offenes Ohr bleiben weiterhin wichtig. Die Hoffnung auf ausschließlich „nette“ Themen ist bislang jedesmal enttäuscht worden.

Gerade Kostenthemen erfreuen sich nach wie vor bester Gesundheit und weiter Verbreitung. Denn auch die „netten“ Themen stehen im Unternehmen stets unter einem Effizienzund Finanzierungs-Vorbehalt. Können sie diesen nicht durch einen überzeugenden Business Case entkräften, bleiben Budgets weiterhin Glaubenssache. In der Wirtschaft zählt Glauben allerdings weniger als Wissen, besonders wenn die Zeiten mal wieder rauer werden sollten. Dies ist aber etwas, was mit steter Regelmäßigkeit wieder passieren wird.

Dass der Blick der Personalverantwortlichen in ihre Zukunft – was vielleicht sogar ganz gut ist – stets von einem Weichzeichner geschönt zu sein scheint, soll anhand einer Passage aus dem letzten HR-Barometer (Seite 32) gezeigt werden: „Mit Blick auf die nahe Zukunft in zwei Jahren [damals von 2006 auf 2008] zeigt sich bei einigen Fokusthemen ein erheblicher Aufschwung beziehungsweise Abschwung in der Bedeutung. Die stärkste Bestätigung beziehungsweise eine Renaissance wird beim Demographischen Wandel/ Überalterung Workforce (plus 22 Prozent), für den War for Talents/ High Potential Recruiting & Retention (plus 20 Prozent) sowie im Human Capital Management/Kompetenzmanagement (plus 14 Prozent) erwartet. War for Talents/High Potential Recruiting & Retention wird von den Personalverantwortlichen sogar als das allerwichtigste HR-Thema in 2008 erwartet. Die Quantität und Qualität der Belegschaft – in manchen Bereichen heute bereits ein Engpassfaktor – scheint sich nun wirklich zum wachstumslimitierenden Faktor aufzuschaukeln.

(…) Eine verminderte Relevanz dürfte zukünftig auch die Personal- und Führungskräfteentwicklung (minus 16 Prozent) erfassen, im Quervergleich aller Themen aber immer noch die zweitwichtigste Aufgabenstellung. Verantwortlich für das Nachlassen an Bedeutung ist eine Präzisierung dessen, was Personalund Führungskräfteentwicklung eigentlich bedeutet. Der Rückgang beim Thema Vergütung/Anreizsysteme (minus 13 Prozent) ist sicherlich kein Indiz für die neue Bescheidenheit bei mitteleuropäischen Führungskräften und Mitarbeitern, sondern eher Ausdruck von Hoffnung der HR-Manager, bei monetären Fragen endlich mal ein gewisses Gleichgewicht erreicht zu haben“. Diese Sätze aus 2006 hätten beinahe identisch auch die Ergebnisse aus 2008 wiedergegeben. Wir möchten deshalb diesmal die Über- und Unterschätzungen aus 2006 für 2008 (im Vergleich mit der Ist-Situation in 2008) gar nicht mehr im Einzelnen wiedergeben.

Wir können uns leider nur wiederholen: Im Grunde kann man Aussagen in Studien über die Zukunft von HR getrost vergessen. Dennoch ist es spannend zu besichtigen, was die Personaler-Szene gerade so denkt. Es kommt ohnehin alles anders, oder genauer: Es bleibt vermutlich auch künftig weitgehend so, wie es heute ist. Tatsächliche Strukturbrüche sind selten. Allenfalls die zyklischen Bewegungen des ökonomischen Auf & Ab verändern die Gewichte im Themen- Portfolio. Dies haben zumindest die Prognose von 2002 auf 2004 (im HR-Barometer 2002) und die Ist- Werte für 2004 (im HR-Barometer 2004), die Prognose von 2004 auf 2006 (im HR-Barometer 2004) und die Ist-Werte für 2006 (im HR-Barometer 2007) sowie – in dieser Studie – die Prognose von 2006 auf 2008 (im HR-Barometer 2007) und die Ist-Werte für 2008 (im HR-Barometer 2009) ergeben. Insbesondere die in den Vorgängerstudien stets artikulierte Erwartung der Personalverantwortlichen nach Rückgang der Kostenthemen ist stets betrogen worden. Eigentlich sollte deswegen das „Prinzip Hoffnung“ inzwischen zumindest auf der Entscheiderebene im HRBereich von einem pragmatischen Realismus abgelöst werden, denn die nächste Kostensenkungswelle kommt bestimmt. Wenn man in Hintergrundgesprächen – abseits von derartigen Studien – mit den Personalvorständen spricht, sind die allermeisten auch alles andere als blauäugig. Linear zukunftsgläubig sind allenfalls die jüngeren Kohorten, die das Zurückfallen auf die bleiernen Kostenthemen noch niemals oder allenfalls einmal erlebt haben.

Wenn man ehrlich ist, ganz ehrlich, bieten Kostenthemen dem HRManagement sogar die besseren Erfolgsbedingungen. Kostensenkungen sind niemals „nett“ und manchmal auch ganz schön brutal. Aber wenn man die ganze Kostensenkungsübung richtig angeht, wird sie zumindest klare Ergebnisse liefern. Keine schönen, denn sie sind meistens mit Personalfreisetzungen verbunden. Aber die richtigen, denn umständliche HR-Prozesse werden besser und günstiger. Da sind die „netten“ Themen aus der schönen Welt der Personalentwicklung, der Recruiting/Retention Arena und der „HighPots“ Wünsch-dir-was Domäne zwar auf einen schnellen, oberflächlichen Blick vermutlich angenehmer. Aber liefern Sie hier Ihrem Business einmal überzeugende Ergebnisse ab. Meier ist nicht wegen HR ins Unternehmen gekommen, sondern weil der Geschäftsbereichsleiter ein so treffliches Einstellungsgespräch geführt hat. Müller ist nicht wegen HR im Unternehmen geblieben, sondern weil sein Vorgesetzter sich mit ihm mal „von Mann zu Mann“ zusammengesetzt hat. Schulz ist nicht wegen HR deutlich besser geworden, sondern weil sich der Vorstand als Mentor zur Verfügung gestellt hat. Das Business kann so subjektiv sein. Bitte nennen Sie es aber nicht ungerecht.

HR 2015/2020

Der Blick in eine weitere Zukunft als 2010 – dieses bereits vor der Tür stehende Jahr war die Perspektive in diesem HR-Barometer – hat seit kurzem wieder Konjunktur. Recht prominent dabei ist die auf das Jahr 2015 blickende globale Querschnitts- Studie „Creating People Advantage“ (Strack u.a. 2008). Aus ursprünglich 40 Themen wurden 17 destilliert und bei HR-Entscheidungsträgern abgefragt. Für Deutschland stellten sich „Managing Demographics“ und „Managing Talents“ als wichtigste Themen heraus; für Österreich dieselben Themen plus „Improving Performance Management and Rewards“, „Managing Work-Life-Balance“ und „Becoming a Learning Organization“; für die Schweiz dieselben beiden plus „Improving Leadership Development“ (ebd. S. 108, 121, 132). Wahrscheinlich wird diese Prognose sogar weitgehend stimmen, denn nach einer Kostensenkungswelle mit dem Dekadenwechsel wird zur Mitte des kommenden Jahrzehnts vermutlich der nächste Wachstumszyklus – in Kombination mit verschärften Demographieeffekten und gesteigertem Entscheidungsdruck bei zunehmenden Veränderungen in der Einstellung zur Arbeit – seinen Tribut zollen. Aus der immer stärker zunehmenden Flut von weiteren HRPrognosen seien lediglich zwei erwähnt. Die HR-Perspektivstudie 2015 (Schwaab 2008) bietet bei der unendlichen Vielfalt an abgefragten Themen eher eine Datenwüste als eine hilfreiche Priorisierung und Interpretation. Der HR-Klima-Index 2008 (Ruppel 2008) zeichnet sich nicht nur durch sprachliche und gedankliche Nähe zu dieser HRBarometer Reihe aus. Dabei sollte man auch nicht vergessen, dass ein Barometer die aktuelle Situation konkret erfasst und mit dem Klima eher ein allgemeines Gesamtbild dargestellt werden soll (und das oft aus sehr großer Höhe).

HR Humankapital

Eher inhaltsanalytischen Charakter – mit dem empirischen Fundament der vier HR-Barometer seit 2002 – besitzt unsere eigene Prognose (vgl. Claßen/Kern 2007). Dazu wurden die prognostischen Medien und Quellen globaler Provenienz durchforstet und 120 HR-Themen mit Zukunftspotenzial („HR 2020“) herausgefiltert. Basierend auf Expertendialogen und der eigenen Projekterfahrung wurden daraus zwölf Top-Themen mit Zukunftspotenzial identifiziert (Abbildung 21). Selbst wenn ein nicht absehbares Ereignis oder eine kaum erwartbare Trendumkehrung eine neue, ganz andere Wirklichkeit kreieren könnten: Die HR-Themen werden sich auch in Zukunft entlang der beiden Input- und Output-Dimensionen des Personalmanagements bewegen. Alles dreht sich um Kosten und Nutzen des Personalfaktors im Unternehmen („People“-Dimension) beziehungsweise der Personalfunktion im Unternehmen („Support“- Dimension). Dabei mögen sich einzelne Positionen des hier vorgeschlagenen Zwölfer-Kanons verschieben. Es wird zudem das übliche Auf und Ab von Themen korrespondierend zur wirtschaftlichen Situation geben. Ein gänzlich neues Tableau anderer Themen erscheint zumindest aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich.

Die derzeitige Aufregung um das nebulöse HR 2020 wird sich wieder legen. Das Morgen ist für den Personalbereich – in der Theorie – keinesfalls die große Unbekannte. Die Zukunft bleibt trotz aller Ungewissheit die Verlängerung der Gegenwart aus der Vergangenheit heraus: Keine Strukturbrüche, keine Überraschungen, keine Neuentdeckungen. In der Praxis aber häufig schon: Der Zwölfer- Kanon umfasst völlig andere Themen als diejenigen, die von vielen Personalbereichen heute noch schwerpunktmäßig beackert werden.

Fünf Filter

Der einen oder dem anderen mag dieser Ansatz zu pragmatisch sein oder einem – zunehmend bestrittenen – sozialen Anspruch des Personalwesens nicht gerecht werden. Stimmt! Nicht alles Mögliche ist auch richtig. Dazu gab es bei Prognosen schon zu häufig Verirrungen und Verwirrungen. Auch wenn – um ein eher nebensächliches Thema zu wählen – die digitale Personalakte vielerorts die Arbeit vereinfachen und verbilligen wird, kann es Unternehmenssituationen geben, in denen sie keinen Sinn macht. Vor jeder Entscheidung über eine Weiterentwicklung müssen daher fünf Filter angelegt werden:

Selber machen oder Spezialisten einkaufen?

Für alle HR-Themen besteht inzwischen die Möglichkeit im Markt, externe Unterstützung einzuholen. „Make or buy“ ist zu einer strategischen Entscheidung der HR-Verantwortlichen geworden. Vom fokussierten Einzelberater über spezialisierte Beratungsboutiquen bis hin zu generalisierten Beratungskonzernen tummeln sich zahlreiche Akteure in einem nach wie vor eher intransparenten Markt. In dieser Studie wurde zum dritten Mal nach 2004 die Frage gestellt, bei welchen Personalthemen eine externe Unterstützung „auf keinen Fall in Frage kommt“ oder – als gegenläufiges Statement – „einen echten Mehrwert bringen kann“. Die entsprechenden Werte sind weiterhin eher gering. Einige Themen erscheinen sowohl auf der „Make“-Liste als auch auf der „Buy“-Liste obenan, ein Indiz dafür, dass manche Unternehmen dies ausschließlich selber machen und andere den externen Support schätzen. Dies bedeutet, dass kaum ein Thema vom Grundsatz her immer intern („make“) oder im Prinzip jedesmal extern („buy“) bearbeitet wird. Es gibt offenbar zahlreiche situative Aspekte wie Budgets, Kapazitäten, Kompetenzen oder persönliche Präferenzen, die in den Unternehmen zum Einsatz externer Berater führen oder eben nicht (Abbildung 22).

Immerhin gibt es fünf Themen, bei denen mindestens jeder siebte der befragten Entscheidungsträger sagt: „Auf keinen Fall brauchen wir eine Unterstützung durch Externe“. Zuvorderst steht – dies ist auch leicht nachzuvollziehen – Labour Relations Management/Abstimmung mit Sozialpartner (22 Prozent), gefolgt vom – ebenfalls auf plausible Ablehnung externer Unterstützung stoßende – Thema Corporate Social Responsibility (21 Prozent). Wer, wenn nicht die Unternehmen selber, können diese Aufgabenstellungen für sich individuell lösen. Auch das Management der Work-Life-Balance (14 Prozent) wird primär als hauseigenes Thema verstanden. Die Nummer Drei und Vier der „Make“-Themen hinterlassen den Betrachter aber schon etwas „fuzzy“. So lehnen zwar viele Befragte bei Employer Branding beziehungsweise Demographie Management/Alternde Workforce (jeweils 16 Prozent) die externe Unterstützung ab, aber noch mehr Befragte sehen gerade darin einen zusätzlichen Mehrwert (24 beziehungsweise 18 Prozent). Wahrscheinlich ist der Einsatz von Beratern bei diesen Themen ganz wesentlich von der persönlichen Disposition und dem unternehmerischen Tenor bestimmt. Nur für wenige Themen stellt die externe Unterstützung aber ein grundsätzliches Tabu dar. Es gab bei dieser Frage im Übrigen auch erhebliche Verschiebungen zur Vorgängerstudie. So ist etwa die grundsätzliche Ablehnung von Beratern bei HR-Vision & Strategie erheblich gesunken (von 27 auf 11 Prozent).

Inzwischen werden Berater bei allen als strategisch bedeutsam bezeichneten Themen geschätzt. Aus den „Top Six“ der momentan wichtigsten HR-Themen stehen fünf ganz oben auf der Bedarfsliste für externe Unterstützung: Führungskräfteentwicklung/ Führungs- und Managementqualität (36 Prozent), Change Management (29 Prozent), Employer Branding (24 Prozent), Gesundheitsmanagement/ Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge (21 Prozent) und Demographie Management/ Alternde Workforce (18 Prozent). Intern ist bei diesen Themen so manches Unternehmen wohl an seine Grenzen gestoßen und verspricht sich Linderung durch externe Ratschläge und Impulse. Oder es sind von vornherein Spezialthemen, für die keine Gurus im eigenen Hause gesehen werden. Dabei sind alle diese Themen eher individuell zu beantworten und können durch Problemlösungsverlagerung an Dritte nur in den Ansätzen, nicht aber beim Entscheiden und Machen in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Zudem besteht die Gefahr, dass dann das Eigene – die Differenzierung im Markt – verloren geht. Übrigens: Lediglich bei Talent Management/Personalentwicklung (12 Prozent) wird eher weniger fremde Hilfe in Anspruch genommen. Bei diesem Thema ist aber auch bekanntlich zuvorderst der jeweilige Vorgesetzte gefragt.

Externe Unterstützung

Die Türen für Berater stehen – nicht unerwartet – auch bei den HR-ITThemen weit offen: IT-Unterstützung von HR-Prozessen (18 Prozent) beziehungsweise eHR/B2E/ESS/MSS/ Mitarbeiterportale/Recruiting (ebenfalls 18 Prozent). Oft lohnt es sich zudem nicht, für zeitlich befristete Spezialaufgaben eigene Kapazitäten aufzubauen. Dies gilt etwa für HR Business Process Outsourcing, HR Service Delivery-Modell (HR SSC, CoE, BP) beziehungsweise Vergütung/ Anreizsysteme (allesamt 16 Prozent). Bei den meisten dieser Themen haben sich inzwischen sogar jeweils eigenständige Marktsegmente mit spezialisierten Anbietern herausgebildet. Es muss demgegenüber weiterhin (wie bereits in den Vorgängerstudien) erstaunen, wie wenig eine externe Unterstützung für solche Themen als sinnvoll erachtet wird, bei denen das Risiko einer Nabelschau nicht zu vernachlässigen ist. Nur selten wird beispielsweise die Befruchtung von außen bei HR-Vision & Strategie (9 Prozent) als hilfreich erachtet. Andere „heiße“ Themen wie etwa Reduktion Personalkosten (0 Prozent), Talent Retention (1 Prozent) beziehungsweise Management der Work-Life-Balance (4 Prozent) glauben sogar weitgehend alle Unternehmen, ganz alleine in den Griff zu bekommen. Eine externe Perspektive könnte allerdings auch bei diesen und weiteren Themen am unteren Ende der „Buy“- Liste den Blickwinkel erweitern. Dies sagen wir nicht nur deshalb, da wir selber aus der Beraterzunft stammen. Neben der Neutralität und Kompetenz könnte auch die Kapazität von Ressourcen bei diesen oft grundsätzlichen und umfassenden Herausforderungen für den Consultant sprechen. Themen mit Berater-Budget besitzen zudem in diesen volatilen Zeiten sogar meist eine größere Nachhaltigkeit und Überlebenswahrscheinlichkeit als solche ohne. Bestimmte Themen am unteren Ende der „Low 10“ sind aber wohl wirklich Aufgaben in der originären Eigenverantwortung des Unternehmens. Ein Externer wird etwa bei Labour Relationship Management/ Abstimmung Sozialpartner (0 Prozent) kaum Mehrwert stiften können und selbst bei Diversity (0 Prozent) müssen die Unternehmen ihre Hausaufgaben – den Mentalitätswechsel – selber vollziehen.

Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/


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