Strategic Workforce Management
Der diesjährige Schwerpunkt des Barometers liegt auf dem Thema Strategic Workforce Management. Dieses Thema beschäftigt zunehmend nicht nur die schreibende HR-Zunft oder Forschungsinstitute, sondern findet seinen Praxisniederschlag in Form von Beratungsprojekten. Man kann durchaus von einer Renaissance der strategischen Personalplanung sprechen. Mittels eines eigenen Fragenblocks wurden Status, Analysen, Maßnahmen und anstehende Entwicklungen erfasst. Um die Antworten in den Kontext diese vergleichsweisen neuen Themas zu stellen, geben wir einen kurzen Abriss über die Treiber und das Konzept.
Die positive konjunkturelle Entwicklung bis zum Herbst 2008 hatte das Thema Mitarbeiter wieder auf die Tagesordnung gebracht. Dabei wurde die übliche Wertschätzungsrethorik um das handfeste Problem „Engpassfaktor Mitarbeiter“ erweitert. Wachstumsstrategien und „Growth-Versprechen“ müssen in Zeiten, in denen der Demographische Wandel oder Fachkräftemangel Tageszeitungen erobert, mit plausiblen Erklärungen, wie diese Wachstumsrisiken vermieden werden können, flankiert werden. Nun verhält es sich mit diesen Risiken nicht wie mit Währungsrisiken, die verhältnismäßig standardisiert ausgeglichen werden können. Die HR-Funktion kann nicht auf vergleichbare Personalrisikomanagementinstrumente zurückgreifen. Strategic Workforce Management ist der Versuch, ein solches Instrument zu etablieren. Mit wenigen Begriffen lassen sich die Treiber für die Notwendigkeit eines solchen Instruments skizzieren.
Treiber eins – Demographie:1995 lag der Altersquotient der deutschen Bevölkerung bei 37. 100 Menschen im Erwerbsalter standen 37 Personen im Rentenalter gegenüber. 2001 betrug der Altersquotient 44, bis 2020 wird er voraussichtlich auf 55 anwachsen (vgl. Dawidowicz/ Süßmuth 2007). Die Verfügbarkeit von Arbeitnehmern - und das ist kein rein deutsches Phänomen - ist schon heute in einigen Segmenten stark eingeschränkt (Stichwort Ingenieursmangel). Mit Blick auf die demographische Entwicklung ist eine Verschärfung mit entsprechender Breitenwirkung in den Unternehmen sicher.
Treiber zwei – Know-how:In einem zunehmend wissensbasierten Wirtschaftssystem ist «Nicht- Wissen» oder «Noch-nicht-Wissen» das Problem. Immenser Wissensumschlag, nach wie vor rudimentäre Wissensmanagementsysteme und sich beharrlich erneuernde Technologien erzeugen faktisch andauernden Lernbedarf. Der unternehmerischen Entwicklung abträglich wäre es, diesen Lernbedarf nicht zu kompensieren. Es ist ausgemacht, dass das Wissen von heute nicht ausreichen wird, um langfristige Zielstellungen zu erreichen. Die Frage nach den bald benötigten organisationalen und individuellen Kompetenzen treibt das Thema Strategic Workforce Management.
Treiber drei – Globalisierung:Das Outsourcen von Unterstützungsfunktionen nach Osteuropa oder Asien ist bereits Alltagsgeschäft und wird bei steigendem Kostendruck noch zunehmen. Inzwischen werden aber bereits Kernprozesse und Produktion nach Asien oder Übersee verlegt. Der Blick wird entsprechend auf lokale Arbeitsmärkte und Qualifizierungsstandards gelenkt. Eine rein ökonomische Betrachtung im Sinne einer simplen Niedriglohnlandstrategie allein reicht nicht mehr aus. Hohe Fluktuationsraten in Shared Service Centern in Osteuropa oder in den IT-Ballungszentren Indiens sind hierfür bereits ein schmerzhafter Beleg. Hochfliegende Wachstums- oder Aufbauphantasien werden durch die individuell realisierbaren ökonomischen Interessen und kurzfristige Entwicklungsmotive der Mitarbeiter rasch geerdet. Allein die quantitative Personalplanung und damit die Geschäftsplanung werden in Folge empfindlich irritiert. Auch die qualitative Dimension spielt eine Rolle: (Westlich normierte) Ansprüche an Serviceverhalten von Call Centern Agenten sind noch relativ einfach vor Ort trainierbar. Die Verlagerung von Kernprozessen, die spezifischere Kompetenzen erfordern, zeitigt deutliche höhere Anforderungen an Mitarbeiter, die nicht in jedem Niedriglohnland vorausgesetzt werden können. Die Besetzung von Managementfunktionen in diesen Ländern ist eine weitere Schwierigkeit, der sich Unternehmen ausgesetzt sehen.
Treiber vier – Technologie:ERP HR-Systeme in den Unternehmen bilden die administrativen Personalprozesse heutzutage weitestgehend ab. Talent Management oder Kompetenzmanagement sind Applikationen, mit deren Einführung Unternehmen derzeit beschäftigt sind. Hinzu kommen Innovationen im Bereich der Business Warehouse Systeme, die es zumindest theoretisch einfacher machen, Daten zu modellieren oder Entwicklungen zu simulieren. Ganz ambitionierte Systeme integrieren unternehmensexterne Daten zu Arbeitsmarktentwicklung, Demographie und ähnliche Parameter in diese Simulationen. Festzuhalten ist, dass die grundlegenden technologischen Möglichkeiten für Strategic Workforce Management inzwischen vorhanden sind.
Treiber fünf – HR Business Partner:Das Thema HR als Business Partner wird auch weiter heiß sein. Die HR-Barometer Studienergebnisse zeigen, dass sich in den letzten Jahren kein Quantensprung ereignet hat. Die HR-Funktion sucht weiterhin Möglichkeiten und Themen sich aus der ungeliebten Verwalter- und Supportecke herauszuspielen. Qualitative und quantitative strategische Personalplanung verschafft HRlern dazu eine (weitere) Chance. Im Gegensatz zu dem weichen und qualitativ motivierten Talent Management, bietet das Thema indes größere Chancen, weil es an elementare Geschäftserfordernisse andockt und per se zahlengetrieben ist. Zudem wird gewissermaßen en passant ein Nachweis für die Notwendigkeit von Talent Management- Aktivitäten erbracht. Innovative oder als innovativ gelten wollende HRBereiche besetzen das Thema und treiben es voran. (Abbildung 31)
Definition Strategic Workforce Management
Wollte man es sich einfach machen, dann ist Strategic Workforce Management nichts anderes als eine mit einem chic klingenden Anglizismus camouflierte qualitative und quantitative Personalplanung. Ein modernes und ambitioniertes Verständnis wird jedoch diese Basisdefinition um wesentliche Elemente erweitern, um die Abgrenzung zu traditionellen Ansätzen zu verdeutlichen. Wir sprechen deshalb nur dann von Strategic Workforce Management, wenn folgende Kriterien erfüllt sind:
- Enge Verknüpfung der HR Workforce- Planungsprozesse mit Business und Finanz-(Planungs-) Prozessen
- Fokus liegt auf Mittel- und Langfristplanung (zwei bis fünf Jahre, je nach Unternehmens-Horizont)
- Szenarien/Simulationen werden als Entscheidungsgrundlage herangezogen
- (HR) Aktivitäten werden auf Basis der Szenarien abgeleitet, geplant und deren Umsetzung kontinuierlich überprüft
- Kein einmaliger oder Ad hoc-Prozess, sondern rollierende Durchführung in regelmäßigen Abständen
Strategic Workforce Management leistet somit in unserem Verständnis die daten- und analysengetriebene Entscheidungsgrundlage zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur quantitativen und qualitativen Veränderung des Personalkörpers die zur Erreichung der mittel- und langfristigen strategischen Geschäftsziele notwendig sind. Als weiteres Definitionsmerkmal - mit normativem Charakter - könnte die Schließung der Lücke zwischen HR- und Geschäftsstrategie angeführt werden. Nur ist dieses Argument im Kontext der Legitimationsdiskussion um HR bereits ziemlich abgegriffen und vielfach instrumentalisiert.
Modell Strategic Workforce Management
Unser Modell veranschaulicht die Prozessschritte des Strategic Workforce Managements (Abbildung 32). Das hinreichende Verständnis der Business Strategie ist Vorrausetzung und Startpunkt des Modells. Erreicht wird dieses durch Prüfung der relevanten Strategiedokumente und – pläne. Die Ist-Situation bezüglich der „Workforce Supply“ wird dann mit Blick auf strategische Anforderungen transparent aufgearbeitet. Hierzu zählen strukturelle Aussagen zum Personalkörper (wie Mitarbeiterzahl, Alterspyramide, Verteilung auf Standorte), Dynamik der Belegschaft (z.B. Stehzeiten, Fluktuation, Einstellungsquote). Essentiell ist die Erfassung vorhandener Kompetenzen im Abgleich mit den Kompetenzanforderungen.
Im tatsächlichen Ablauf kann die aus Geschäftsplanungsprozessen resultierende „Demand“ Seite, der Bedarf an zukünftigen Kompetenzen, parallel zur Ist-Aufnahme durchgeführt werden. Hierbei wird die Geschäftsplanung unter den Perspektiven Kunden (neues Kundensegment, neue Regionen/Länder), Finanzen (Profitabilitäts- und Budgetplanung, Personalkosten) und Operations (Prozesse, Organisation) betrachtet. Aus diesen Planzielen werden quantitative (z.B. 200), qualitative (z.B. Ingenieure), geographische und finanzielle (100 davon in Deutschland, 50 in der Ukraine, 50 in Indien) Erfordernisse abgeleitet. Die künftig vorhandenen Ressourcen werden im dritten Schritt gegen zukünftige Bedarfe gehalten. Dabei wird nicht nur die aktuelle Beschaffenheit des Personalkörpers gegen den prognostizierten Bedarf gestellt, sondern der erwartete Ist-Zustand. Vergleichsweise stabile Entwicklungen wie Verrentung, Fluktuationsraten, Recruitingrate, Beförderungen und Weiterentwicklung von Kompetenzen werden extrapoliert, um den antizipierten Ist-Zustand zu simulieren. Der Soll-Ist-Abgleich macht Lücken hinsichtlich Qualität, Quantität und Lokalität bei Wachstumsstrategien beziehungsweise Überkapazitäten bei Konsolidierungsstrategien von Unternehmen sichtbar. Ambitionierte Systeme variieren Parameter und kommen so zu verschiedenen Szenarien. Was passiert, wenn der Arbeitsmarkt enger wird und nicht mehr so einfach nachrekrutiert werden kann? Was, wenn Fluktuationsraten in den Niedriglohnländern sich auf ein Normalmaß reduzieren? Gleiches lässt sich durch Variieren der Soll-Parameter tun: Was würde ein Verlagerung von Standorten bedeuten, was der Aufbau einer neuen Produktlinie oder die Erweiterung der Servicepalette, die Entwicklung oder Einführung neuer Technologien? Es bleibt meist eine quantitative und/oder qualitative Lücke, die es zu schließen gilt,- mittels der Definition von Maßnahmen, deren Ausführung und Überwachung.
Noch nicht in der Praxis angekommen
Heute und morgen zählen Themen wie Talent Management, War for Talents, Demographie und Employer Branding zu den Top HR-Themen. Diese Einschätzungen indizieren die Realität des Problems „Engpassfaktor Mitarbeiter“, das auch in einer Rezession bestehen bleibt und mit dem Eintreten in einen neuen Konjunkturaufschwung verschärft wird.
Strategic Workforce Management, als strategische und steuernde Integration dieser Themen, hat verständlicherweise in 2008 nicht den Stellenwert der prominenteren Einzelthemen. Gerade für etwa sieben Prozent der befragten Unternehmen ist es gegenwärtig ein Top-Thema. Mit Blick auf die Zukunft – und das ist das eigentlich bemerkenswerte - erfährt dieses Thema jedoch einen deutlichen Bedeutungszuwachs. 13 Prozent (also fast mehr als doppelt soviel wie in 2008) der befragten HR-Manager sehen Strategic Workforce Management in der Prognose für 2010 als Top-Thema.
Bislang führt nur ein Fünftel (22 Prozent) der Unternehmen Strategic Workforce Management unternehmensweit durch. Fast die Hälfte hat jedoch bereits regionale oder geschäftsbereichsspezifische Lösungen implementiert. Für 22 Prozent der Unternehmen ist Strategic Workforce Management ein klar definierter periodischer Prozess. Während für vier Fünftel der Firmen ein eher zufälliges Umgehen mit dem Thema konstatiert werden muss. Auch von Standardisierung bei den Auswertungen kann allenfalls vereinzelt gesprochen werden. Vielmehr passieren diese eher unsystematisch oder ad hoc (33 Prozent) oder nur „halbwegs systematisch“ (61 Prozent) (Abbildung 33). Offensichtlich sind nur einige Unternehmen im deutschsprachigen Raum heute trotz steigender Bedeutung in der Lage, Strategic Workforce Management standardisiert und unternehmensweit umzusetzen. Unternehmen hingegen, die sich „voll und ganz“ oder „ausreichend“ als HR Business Partner bezeichnen sind auch beim Thema Workforce Management deutlich weiter als andere. In 67 Prozent dieser Unternehmen ist Strategic Workforce Management bereits ein klar definierter, periodisch ablaufender Prozess (ohne Abbildung). Dagegen ist die Unterscheidung nach Größenklassen nicht signifikant was den Entwicklungsstand von Workforce Management betrifft.
Was vorhalten? - Daten
Strategic Workforce Management ist ein datengetriebenes Geschäft. In diesem Zusammenhang sind zwei Fragen von Interesse. Erstens: Welche Daten werden benötigt um Strategic Workforce Management zweckmäßig durchführen zu können? Und zweitens: Welche Daten sind in ausreichender Qualität bereits heute auf Knopfdruck im Unternehmen verfügbar? Gut zwei Drittel der Befragten sehen die Sollbeziehungsweise Ist-Kompetenz der Mitarbeiter als die beiden wichtigsten Informationen an (Abbildung 34). Das ist einleuchtend. Jedoch gerade einmal in jedem fünften beziehungsweise vierten Unternehmen sind diese Informationen auf Knopfdruck verfügbar. Hier besteht Nachholbedarf. Auf den dritten Platz der Datenhitliste bringen es die „Legitimationsdaten“ (Return on Investment/Erfolgsnachweis von Talent Management-Maßnahmen; 61 Prozent). Nur in jedem zwanzigsten Unternehmen können diese leicht aus den Systemen gezogen werden. Dies deckt sich mit einer ähnlichen Fragestellung zum Wertbeitragscontrolling der früheren HR-Barometer. Besser sieht es auf der Investitionsseite aus. Diese halten etwas über die Hälfte der Befragten für notwendig und in 47 Prozent der Unternehmen sind diese auch „auf Knopfdruck“ verfügbar. Potenzial (59 Prozent) und Performancedaten (57 Prozent) der Mitarbeiter rangieren im oberen Drittel. Rätselhaft, dass diese beiden grundlegenden Informationen nicht in nahezu allen Unternehmen rasch verfügbar sind. Zumindest die Performance wird doch in den meisten Unternehmen im Mitarbeiterjahresgespräch festgehalten und elektronisch dokumentiert. Dazu passt, dass nur in 80 Prozent der Unternehmen Headcount und FTE (= Full Time Equivalent) Informationen „ad hoc“ verfügbar sind. Ebenso unverständlich erscheint uns, dass nur 38 Prozent diese Basiszahlen als relevant für Workforce Management halten. Vielleicht gilt diese Information als schon zu trivial für das anspruchsvolle Thema. Gleiches lässt sich über die Fluktuation (wird benötigt: 36 Prozent/verfügbar: 84 Prozent) und Alter der Mitarbeiter (wird benötigt: 32 Prozent/verfügbar: 88 Prozent) sagen.
Die Daten die im Kontext Nachfolgeund (individueller) Karriereplanung entstehen sind aus Sicht der Befragten vergleichsweise relevant: Nachfolgekandidaten (wird benötigt: 58 Prozent/verfügbar: 45 Prozent), Entwicklungsziele/-interessen der Mitarbeiter (wird benötigt: 57 Prozent/ verfügbar: 41 Prozent), erfolgskritische Key Functions (wird benötigt: 57 Prozent/verfügbar: 46 Prozent). Die beste „benötigt/verfügbar“ Passung ist interessanterweise bei den externen Daten zu sehen (wird benötigt: 42 Prozent/verfügbar: 41 Prozent). Interessant deshalb, weil diese Daten, Stand heute, nicht automatisiert in Workforce Management Szenarien eingespielt werden. Unternehmensziele/-plangrößen sind essentiell notwendig, schaffen es aber nur auf einen Platz im Mittelfeld (wird benötigt: 47 Prozent/ verfügbar: 74 Prozent). Die weiteren Daten der Liste (Mobilität, Mitarbeiterzufriedenheit, Einsatzort, Kostensatz) sind vergleichsweise gut verfügbar aber aus Sicht der Befragten weniger relevant.
Mit Blick auf die Ergebnisse lässt sich also sagen: Hätte man all die als besonders wichtig erachten Information „auf Knopfdruck“, wäre das bereits viel. Was teilweise einfach klingt, ist anscheinend für viele Firmen bereits eine Herausforderung.
Was anschauen? – Analysen
Uns hat nun interessiert, welche Analysen die Unternehmen mit den Personaldaten durchführen, auf Sicht (2010) aufsetzen wollen und welche Analysen als nicht relevant angesehen werden (Abbildung 35). Die „Prognose des quantitativen Personalbedarfs und Abgleich mit dem aktuellen Personalbestand“ führen heute fast alle Unternehmen durch (91 Prozent), weitere sieben Prozent haben dieses Thema auf der Agenda und nur zwei Prozent haben kein Interesse an dieser Voraussage. Überraschend viele Unternehmen (84 Prozent) leiten bereits heute die Soll-Kompetenzlevel aus der Unternehmensstrategie ab. 13 Prozent wollen dergleichen innert der nächsten beiden Jahre tun. Drei Prozent werden darauf verzichten. Diese Einschätzungen decken sich nun nicht mit unserer Erfahrung. Bestenfalls werden höchstaggregierte und damit fast schon überall gleichgültige und wenig differenzierende Soll Kompetenzen definiert. Das beispielsweise die Kompetenzen Kundenorientierung, Teamfähigkeit und Qualitätsbewusstsein eigentlich noch kein vernünftiges Strategic Workforce Management ermöglichen dürfte klar sein.
Eine Erhebung über den Ist-Kompetenz-/ Skill-Level aller Mitarbeiter machen zwei Drittel der Befragten. 27 Prozent planen diese Analyse und sieben Prozent werden künftig hierauf und damit auch auf die Möglichkeiten einer qualitativen Personalplanung verzichten. Ganz im Sinne der aktuell prominenten Diskussion um Talente will kein Unternehmen auf die Identifikation von High Potentials verzichten. Zwei Drittel tun dies bereits heute - die restlichen haben sich das bis 2010 vorgenommen. Anders verhält es sich jedoch mit dem weiteren Top Thema Demographie. Hier sehen immerhin 16 Prozent nicht die Notwendigkeit, die Altersstruktur im Unternehmen im Auge zu behalten. Verwunderlich, liefert dies doch notwendige Personalstrukturdaten und identifiziert Personalrisiken. In 57 Prozent der Unternehmen wird folgerichtig bereits gegenwärtig diese Analyse gefahren; 27 Prozent haben dies geplant. Den quantitativen Beweis für die Sinnhaftigkeit der Talent Management Maßnahmen treten heute gut die Hälfte der Unternehmen an, fast ein Drittel plant dies künftig zu tun und 19 Prozent können es sich anscheinend leisten darauf zu verzichten.
Den Potenzial-Level aller Mitarbeiter spüren 36 Prozent der Personalbereiche auf. Das Thema wird offensichtlich zunehmend wichtiger – 57 Prozent wollen bis 2010 hier nachlegen. Gleiches gilt für das Thema Nachfolgekandidaten (33 Prozent der Unternehmen führen derartige Analysen durch, die Hälfte wird dies bis 2010 tun). Die Personalkostensimulation führen 35 Prozent der HRler durch. Wir erwarten im Lichte der konjunkturellen Prognosen für 2009 und Folgejahre, dass zu den 15 Prozent, die dies bis 2010 geplant haben, sich weitere aus der großen Gruppe derer, die dies für nicht relevant halten (50 Prozent), gesellen werden. In diesem Kontext gehen wir von einer deutlichen Zunahme der Auswertungen von Mitarbeiter Performancedaten über die geplanten 56 Prozent hinaus aus (heute erst 17 Prozent, geplant 39%). Ein Beleg für die zunehmende Bedeutung von „Personalkörper-Management“ ist mit Blick auf die qualitative Personalplanung zu entdecken. 62 Prozent der HR-Entscheider planen diese Analyse innerhalb der nächsten zwei Jahre zu implementieren. Ein knappes Drittel verwendet diese Daten bereits heute. Das geht einher mit dem Aufbau von Workforce- Szenarien und Simulationen. Da dies ein ambitioniertes Unterfangen ist, wird verständlich warum heute nur jedes zehnte Unternehmen von sich behaupten kann diese bereits durchzuführen. Weitere 57 Prozent wollen dies bis 2010 tun. Dabei sollen dann in zwei Dritteln der Unternehmen die individuellen Entwicklungsziele der Mitarbeiter mit herangezogen werden. Dies geschieht heute in nur etwa jedem achten Unternehmen. Ergänzt werden Workforce Szenarien/ Simulation heute in acht Prozent der Unternehmen durch Stärken/ Schwächen Betrachtungen. Weitere 46 Prozent wollen derartige Analysen binnen 24 Monaten einführen.
Was tun? - Maßnahmen
Im Fokus der beiden letzten Schritte unseres Workforce Management- Modells ist die Definition von Maßnahmen sowie deren Ausführung und Überwachung. Um ein adäquates Maßnahmenportfolio zu definieren, kann in den Dimensionen „Grow“, „Hire“, „Buy“ oder „Rent“ strukturiert gedacht, diskutiert und geplant werden. „Grow“ bedeutet anhand der vorhandenen HR-Instrumente wie Personalentwicklung, Training oder Job Rotation die Belegschaft quasi sanft und natürlich zu verändern. „Hire“ steht für intensiviertes Recruiting, um beispielsweise neue Fähigkeiten am Arbeitsmarkt zu beschaffen oder frisches universitäres Know-how zuzukaufen, das sich im Unternehmen materialisieren kann. „Grow“ und „Hire“ sind die Aktivitäten, die ein breit gefasster Talent-Management-Begriff vereinigen würde.
„Buy“ geht über diesen hinaus. Hier bewegt sich der Personaler aus seinem angestammten Gebiet heraus. Um Personalrisiken zu minimieren, kann der Zukauf von ganzen Teams oder Unternehmen eine Resultante von Strategic Workforce Management sein. „Rent“ wäre das Einsetzen von „Third Party“ Mitarbeitern, um benötigte Kompetenzen oder schiere Arbeitskraft nicht dauerhaft aber kurzfristig für das Unternehmen zu beziehen. Die Zeitarbeitsbranche reagiert auf die Flexibilisierung der Personalbestände mit dem Aufbau von höherwertigen Services, was die Qualität und das Leistungsspektrum der Leiharbeitnehmer betrifft. Zudem ist zu beobachten, dass immer mehr Unternehmensberatungen vom typischen Projektgeschäft abweichend auf Anfragen ihrer Kunden mit „Body-Leasing-Modellen“ reagieren.
Wir haben im HR-Barometer 2009 nun nach den konkreten Maßnahmen der Unternehmen gefragt, die Strategic Workforce Management betreiben (Abbildung 36). Top Priorität hatte zum Zeitpunkt der Befragung das Thema Talent Rekrutierung (58 Prozent). Dieser Wert dürfte bei einer erneuten Befragung heute niedriger liegen. Ebenso wie der Wert für die „Verringerung der Fluktuation“ (16 Prozent). Korrespondierend erwarten wir eine Erhöhung des Wertes für Personalabbau (18 Prozent). An Nummer zwei liegt der Aufbau neuer Skills/Kompetenzen (47 Prozent). Mit 43 Prozent schafft straes die Erhöhung der Talent Rate noch in die Top Drei. Auf den Plätzen folgt die Veränderung der demographischen Struktur (30 Prozent) – naturgemäß ein längerfristig angelegtes Projekt. Die aufbauorganisatorisch und strukturell angelegte Maßnahme „Optimieren der Führungspanne“ hat jedes fünfte Unternehmen im Portfolio (20 Prozent). Dies (die Analyse und Optimierung der Business Organisation) ist übrigens ein Feld, auf dem Sie sich als HR Business Partner selbstbewusst und professionell positionieren sollten. Wenn Sie die erforderlichen Daten einigermaßen sauber haben und sich die Organisation ihres Managers einmal en Detail ansehen, werden sie Dinge sehen, die er noch nicht gesehen hat (oder sehen wollte). Zukauf von Kompetenz und Knowhow ist für 18 Prozent der befragten HR-Manager eine strategische Option. Dies war in der Investmentbankingbranche ein geübtes Vorgehen. Die Maßnahme bleibt beispielsweise in der High Tech und IT-Branche weiterhin alltäglich. Jedoch nicht immer so erfolgreich abgewickelt wie geplant. Die Abwanderungsraten während eines Mergers in „People Businesses“ werden in den entscheidungslegitimierenden Business Cases oft zu optimistisch prognostiziert. Also Vorsicht und Voraussicht bei dieser Maßnahme.
Erhöhung des Anteils der Mitarbeiter in Low-Cost-Countries als kosteninduzierte Maßnahme (11 Prozent), neue Formen des Resourcing (z.B. Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung) (8 Prozent) sowie die Erhöhung des Anteils von Zeitarbeitsnehmern/ Contractors/Third Party (5 Prozent) runden das Maßnahmenportfolio ab. Auffällig ist mit Sicht auf das Gesamtergebnis, dass die befragten Personaler die klassischen Methoden zur Optimierung der Personalkörpers stark präferieren.
Optimierungsmöglichkeiten bei Strategic Workforce Management
Auch wenn das Konzept noch nicht raumgreifend in der Praxis angekommen ist, wollten wir wissen, was man denn verbessern könnte und was den HR-Managern Kopfschmerzen bereitet, wenn sie Strategic Workforce Management betreiben. Die mit 41 Prozent meistgegebene Antwort („Integration in die Unternehmensplanung“) verweist auf ein altbekanntes Problem. HR ist zu weit weg vom Geschäft und auf der strategischen Eben nicht richtig verdrahtet. Auch die Maßnahmenableitung und -umsetzung (34 Prozent) darf durchaus als Selbstkritik der HRBereiche gelesen werden. Die eigentliche Ableitung dürfte an dieser Stelle weniger das (intellektuell-konzeptionelle) Problem sein. Vielmehr die oben angesprochen grundsätzlichen Schwierigkeiten der HR-Funktion bei der Umsetzung strategischer Themen (Abbildung 37). Optimierung der Workforce-Management-Prozesse (31 Prozent) und der Qualifikation (fünf Prozent) stellt auf Verbesserung der Organisation ab. Mit 23 Prozent sehen vorderhand auffallend viele Unternehmen noch einen Verbesserungshebel bei der Gestaltung der Analysen. Dies wird jedoch mit Blick auf die zahlreichen bis 2010 geplanten Analysen relativiert. Es gibt noch viel zu tun. Das Thema Datenbasis (30 Prozent) ist in unserer Erfahrung häufig eine gewaltige und zudem nervige Herausforderung. Man glaubt ja gar nicht wieviele Unternehmen keine einheitliche (Mitarbeiter-) Datenbasis haben. Oft sind schon definitorische Unterschiede für Kennzahlen wie Fluktuation oder uneinheitliche Funktions- oder Kompetenzbezeichnungen robuste Hürden, die erhebliche Abstimmungsoder Bereinigungsaufwände produzieren. Wenn Daten schlicht und ergreifend falsch sind, ist der Leumund eines jeden Planungsprozesses im Kern gefährdet. 19 Prozent der Befragten sehen die IT-Unterstützung von Strategic Workforce Management als verbesserungswürdig an.
Fazit
Strategic Workforce Management gerät leicht in den Verdacht „just another management theory“ zu sein. Die theoretischen oder von Beratern lancierten Veröffentlichungen zum Thema lassen sich durchaus als „Management Theory Industry“ Rhetorik dekonstruieren. Neue Management Konzepte postulieren radikal veränderte Anforderungen, die mit Unausweichlichkeitsaussagen gekoppelt werden. Diese „Theorien“ verweisen auf Spitzenleistung des Konzepts in der Praxisanwendung. Gezeigt wird eine zwar herausfordernde, aber im Ergebnis lohnende Implementierung des neuen Ansatzes. All das trifft auf die Diskussion um Strategic Workforce Management zu. Ist Strategic Workforce Management deshalb nichts weiter als ein Papiertiger? Oder eine weitere „Erfolgsmeldung“ der Personaler, nun endlich den heiligen Gral gefunden zu haben? Vielleicht nur der Versuch der Beraterindustrie, ein neues Produkt in den Markt zu drücken? Sicherlich befördern diese vorhandenen Motivationen die Diskussion. Allein, das Problem Mitarbeiter- beziehungsweise Kompetenzengpass, auf das das Konzept eine Lösung zu geben versucht, ist real. Wie damit umzugehen ist, bleibt Aufgabe eines jeden Unternehmens und muss im Ergebnis unterschiedlich sein. Bislang gibt es jedoch keine anderen grundlegenden Lösungsvorschläge als den skizzierten. Bleibt der Generalverdacht, dass es sich eben nur um ein theoretisches Konzept handelt, das intellektuell nachvollziehbar und schlüssig ist, dessen ungeachtet jedoch in der Unternehmenspraxis mit ihren Budgetrestriktionen, politischen Verwerfungen, unzureichenden IT-Systemen, mangelnden Ressourcen und Fähigkeiten der (HR) Mitarbeiter nicht erfolgreich eingeführt werden kann. Nun, spricht das alles gegen das Konzept – oder doch nur gegen die derzeit gängige Praxis?
Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/
| Vorheriges Kapitel | Zur Übersicht | Nächstes Kapitel |
