HR-Akteure und Rollen
Kopfsache?
Amerikanische Organisationsforscher haben ihn entwickelt: Den CEO-Narzissmus– Index. Mit ihm lässt sich der Egomanie Wert eines Vorstandsvorsitzenden bestimmen. Der Index eint Daten über CEO-Vergütung im Vergleich zur nachgeordneten Ebene, die Größe des CEO-Fotos im Geschäftsbericht, Häufigkeit des CEO-Namens in Presseerklärungen und das Verhältnis der Worte „I“, „me“, „myself“ und „mine“ zu „we“ in CEO-Interviews. Narzisstische CEOs neigen bei der Unternehmensführung zu riskanteren und damit aufsehenerregenden Entscheidungen. Besser oder schlechter als weniger selbstverliebte Manager sind Narzissten jedoch nicht. Die Kennzahlen wie Umsatzrendite oder Aktienwert ihres Unternehmens schwanken nur stärker. Von grandioser Selbstwirksamkeit überzeugten Managern kann man demzufolge die ernüchternde Erkenntnis entgegenhalten, dass ein einzelner nicht den Unterschied macht. Vergleichbare Untersuchungen gibt es für Personalvorstände nicht. Die Qualität der HRArbeit ist ja nicht alleine abhängig von dem- oder derjenigen, die gerade oben steht. Dennoch sind die Köpfe von HR-Organisationen, zumindest was die Binnenwirkung im eigenen Hause betrifft, wichtig für den Stellenwert des HRBereiches. Das gilt nicht nur für die eigentliche Person, sondern auch für deren Position. Oft genügt schon ein Blick in den Geschäftsbericht, Kapitel „Management“, um den Stellenwert des HR-Bereiches im Unternehmen abzulesen. HRBereiche sollten aber eine Rolle in den obersten Führungsgremien ihres Unternehmens reklamieren und vertreten. Narzisstische Attituden sind hierfür nicht notwendig, Selbstbewusstsein allerdings schon. Auch im aktuellen HR-Barometer wurde wieder die organisatorische Verortung der obersten Personaler betrachtet. Die Rollen des Personalressorts bei wichtigen Entscheidungen wurden näher untersucht, wie etwa bei der Planung und Umsetzung strategischer Aktivitäten, denn bei diesen Themen „spielt die Musik“ und entscheidet es sich, ob HR zum „Business Partner“ der Unternehmensbereiche wird.
Business Partner im Vorstand? - Der „führende Personaler“
54 Prozent der befragten Unternehmen besitzen einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand beziehungsweise Geschäftsführung), der ausschließlich für Personalthemen verantwortlich ist. Oft ist dies der gesetzlich vorgesehene Arbeitsdirektor. Bei 46 Prozent der Unternehmen gibt es keine alleinige Vertretung von HR in den obersten Entscheidungsgremien. Aus naheliegenden Gründen besitzen gerade die größten Unternehmen (XXL) in fast drei von vier Fällen einen Personaler in ihren höchsten Entscheidungsgremien. Mit der Größe des Unternehmens nimmt auch die Anzahl der führenden Personaler ab, die einen Platz in der Unternehmensführung innehaben (Abbildung 5).
Ein organisatorisch abgesichertes Aufmerksamkeitsniveau und qua Rolle legitimierter Gestaltungsspielraum ist in Unternehmen ohne HRVertreter im Vorstand eher unwahrscheinlich. Hier muss schon die Person, das Gesicht der HR-Organisation, über das eigene Standing und die Leistungen seines Bereiches diesen organisatorischen Rückstand beispielsweise gegenüber dem CFO aufholen. Was intern schon schwer ist, wird nach außen schwieriger, auch wenn sich einige Unternehmen bereits eigene Sprecher für HR-Themen oder einen HR Communications- Bereich gönnen. Während bei Hauptversammlungen zumindest was die fernsehwirksame Außenwirkung von Vorständen betrifft, die Stunde der CFOs schlägt, erscheinen CHROs fast ausschließlich als Supplement von streitbareren Gewerkschaftlern zu quotenträchtigen Zeitpunkten in ARD oder ZDF. Und dürfen überdies nicht glänzende Geschäftszahlen oder beeindruckende Mitarbeitermotivationswerte verkünden, sondern müssen mit möglichst moderaten Argumenten erläutern, warum sie keiner Gehaltserhöhung im oberen Prozentbereich zustimmen, dafür aber auf die Rückkehr der Gewerkschaftsvertreter an den Verhandlungstisch setzen und via Medien an deren Einigungsbereitschaft appellieren. Oder sie müssen wie in der nahen Zukunft, Stellenabbau und Sozialpläne rechtfertigen.
Heutiges HR-Management - Berater oder Entscheider?
Der Einfluss des Personalmanagements wird durch die Rolle geprägt, die HR-Vertreter bei der Planung beziehungsweise Umsetzung von strategischen Aktivitäten im Unternehmen einzunehmen vermögen. Personalbereiche müssten spätestens bei der Umsetzung, tatsächlich aber bereits bei der Planung von Unternehmensstrategien einbezogen werden – so nachzulesen bei den Vordenkern und Management Gurus in ihren tendenziell eher normativen denn deskriptiv zu lesenden Arbeiten. Allein, die Forderung ist für die Praxis plausibel und in dieser umzusetzen. Strategietypunabhängig haben alle Strategien direkte oder mindestens indirekte Auswirkung auf die Mitarbeiter beziehungsweise auf das HR-Management. Denn selbst wenn eine Strategie „der ruhigen Hand“ kaum Veränderungen produzieren will, ist es ja heute mitunter die schwierigste Aufgabe im Unternehmen alles beim Alten zu lassen.
Bereits die letzten HR-Barometer haben indessen eindeutig gezeigt: Der Beitrag von Personalern hat bei wichtigen Unternehmensentscheidungen nur eingeschränkte Bedeutung. Musste in der Entwicklung von 2002 auf 2004 sogar von einem Rückgang des Einflusses von HR gesprochen werden, hellt sich das aktuelle Bild im Übergang von 2006 zu 2008 wieder etwas auf.
Bei der Planung strategischer Aktivitäten bezeichneten sich 2008 insgesamt 41 Prozent der befragten HRManager als Entscheidungsträger („mit entscheidend“). Das ist ein Zuwachs von fünf Prozentpunkten gegenüber 2006. (Abbildung 6). Ein gutes Drittel der Befragten HR-Bereiche hat eine beratende Funktion („HR berät“) bei der Entscheidung über strategische Aktivitäten (36 Prozent). Ausgehend von den 2002er Zahlen kann von einem leichten Trend in Richtung stärkerer Einbindung in die strategische Planung sprechen. Nur informiert wird HR in 19 Prozent der Unternehmen, und keine Rolle bei strategischen Entscheidungen spielt HR in vier Prozent der befragten Unternehmen.
Bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten war das Analyseergebnis bereits in den vorhergegangenen Studien insgesamt freundlicher. Mitwirkung bei der Umsetzung ist nämlich leichter zu erreichen als Mitwirkung bei der Planung. Planen heißt nämlich managen, dies dürfen die Manager, und Umsetzung bedeutet Arbeiten für das Freiwillige gerne genommen werden. Auch in 2008 hat HR bei Umsetzungsentscheidungen stärkeren Einfluss: In mehr als jedem zweiten der befragten Unternehmen entscheidet HR mit, wenn es an die Implementierung geht. Und „keine Rolle“ bei der Umsetzung von strategischen Aktivitäten spielt HR in lediglich drei Prozent der Unternehmen. (Abbildung 7). In solchen Unternehmen wollte man als zeitgemäßer Personaler dann doch lieber nicht arbeiten. Unternehmen mit einem HR-Vertreter auf der ersten Management Ebene haben, das ist keine Überraschung, sondern sowohl Resultante als auch begünstigendes Element, signifikant höheren Einfluss auf die Planung und Umsetzung von strategisch wichtigen Aktivitäten (Abbildung 8).
Auch wenn die Werte insgesamt eine Entwicklung zum Besseren aufzeigen, ist bei dem Thema noch nicht die Zielvorstellung moderner HRler erreicht. Hier „geht noch mehr“ müssen sich Bereiche mit einem zeitgemäßen Selbstverständnis sagen lassen. Unterstellt, dass Mitentscheiden bei strategischen Themen ein Kennzeichen moderner Personalarbeit darstellt. Es geht natürlich auch anders. Zeitgemäß könnte auch eine (sehr schlanke) und rein beratende HR-Funktion sein. Gesetzt dies wäre „richtiger“, wäre der 2008 erreichte Zustand bereits zufriedenstellend. Die beratende Rolle ist jedoch nicht unproblematisch. Sie ist eine weiche Rolle, kann sie doch die von ihr vertretenen Positionen bei kritischen Themen, knappen Ressourcen und offenen Konflikten in vielen Fällen im Zweifelsfalle nicht durchsetzen. Nur erfahrene und politisch-taktisch gewandte Personaler sind in der Lage, diese beratende Rolle erfolgreich zu gestalten.
Mit Blick auf die Ergebnisse und Entwicklung der letzten Jahre scheint uns die Gefahr des zurückgedrängt werden in die beratende und gar nur umsetzende Rolle zunächst einmal aufgehalten, jedoch noch nicht gebannt. Der gegenwärtige Konjunkturzyklus bietet inzwischen kaum noch Chancen Stellenwert zu sichern oder auszubauen. Das Stellenwert keinesfalls mit FTE verwechselt werden darf, ist noch nicht in das Denken und Handeln aller Personaler übergegangen wie die Ergebnisse zur Frage nach Budget und Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im HR-Bereich zeigen. Bessere Qualität der HR-Arbeit mit gleich vielen oder immer weniger Mitarbeitern im P-Ressort erreichen zu müssen, kann immer wieder kritisch betrachtet und beklagt werden. Faktisch ist dieser Anspruch jedoch nahezu in allen Unternehmen zu erfüllen.
HR als Business Partner
Das HR Business Partner-Konzept, Mitte der 90er-Jahre von Dave Ulrich prominent gemacht, soll Personalbereichen den Weg zur mitgestaltenden, ja strategischen Rolle im Unternehmen weisen. Es bezeichnet in der Theorie einerseits eine abgrenzbare HR-Rolle, die zuständig für Mehrwertthemen ist (z.B. Führungskräfteund Personalentwicklung, Talent Management und Nachfolgeplanung, Change Management), andererseits den Anspruch wertschöpfender HR-Arbeit, der für die gesamte HROrganisation gilt. In der Praxis hat sich das erste Verständnis durchgesetzt und die Business Partner-Rolle taucht im organisatorischen Service Delivery-Dreiklang mit Shared Service Center (für reibungslose, effiziente Administration) und Kompetenzzentren (für Spezialthemen wie Compensation & Benefits, Talent Management oder Employer Relations) auf (Abbildung 9). Im HRBarometer 2009 wurde erneut dem Selbstverständnis von HR als „Verwalter/ Dienstleister“ das des „Business Partners“ gegenüber gestellt.
Ausgehend von unserer 2006 erschienenen, qualitativen und auf inhaltliche Tiefe angelegten Studie zum Thema HR als Business Partner haben wir den eher quantitativ angelegten HR-Barometer um Fragen in diesem, für die Personalbereiche zentralen Bereich ergänzt. Als ein Ergebnis unserer HR Business Partner- Studie konnten fünf Dimensionen definiert werden, mit denen HR als Business Partner beschrieben beziehungsweise erkannt werden kann. Und mittels einer Skalierung dieser Dimensionen kann abgelesen werden, wie weit HR diesem
Anspruch bereits gerecht wurde. Trotz der prinzipiell möglichen unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs sind die fünf Kriterien, die einen HR Business Partner oder die HR-Funktion als Business Partner charakterisieren über die Unternehmen hinweg auffallend einheitlich. Die fünf Dimensionen (Abbildung 10) und deren Realisierung (Abbildung 11) in den deutschsprachigen Personalbereichen (aufsteigend skaliert in „noch gar nicht“, „noch nicht ausreichend“, „ausreichend“ und „voll und ganz“) werden im Folgenden diskutiert. Es freut uns übrigens, dass Begrifflichkeiten aus unserer HR Business Partner- Studie und die genannten Kriterien bereits Eingang in HR-Strategien und Kompetenzmodelle von renommierten Unternehmen gefunden haben.
Überraschend mächtig
Die Dimension Einfluss/Macht ist an der Einbindung von HR in zentrale Entscheidungsprozesse (bis hin zum Vetorecht) erkennbar, die sich in der Teilnahme/Nichtteilnahme, Frequenz und Stimmberechtigung an/in Management Meetings äußert. Es geht hier also um die organisatorisch festgeschriebene Rolle von HR-Vertretern bei der formalen Entscheidungsfindung. Aber ebenfalls um den Einfluss in den häufig auf ungeschriebenen Regeln basierenden, subtilen Abstimmungs-, Meinungsbildungs- und Beeinflussungsprozessen im Vorfeld von Gremien oder „Decision-Meetings“. Häufig stehen Entscheidungen fest, bevor der entsprechende Diskussionspunkt auf der Agenda erscheint oder werden später, nach dem Meeting, im kleinen Kreis entschieden. Immerhin etwas über die Hälfte der im HR-Barometer Befragten sieht sich hier ausreichend (39 Prozent) beziehungsweise voll und ganz (24 Prozent) gut aufgestellt. Dies ist konsistent mit der Selbstwahrnehmung, was die Einbindung von HR in die Planung strategischer Aktivitäten betrifft. Indes sind es nicht immer nur Entscheidungen von unternehmensweiter Reichweite, bei denen der Business Partner gefragt ist. Entscheiden über die Einordnung von Mitarbeitern in Gehaltsbänder, Beförderungen oder die richtige Wahl einer arbeitsrechtlichen und unternehmensadäquaten Sanktion von nicht angemessenem Mitarbeiterverhalten gehören auch zum Aufgabenkreis des Business Partners. Immerhin bleibt noch ein gutes Drittel der Unternehmen hinter dem Business Partner Anspruch bezogen auf das Kriterium „Einfluss/ Macht“ zurück.
Wieder Spitze hinsichtlich Kriterium Akzeptanz
Die Akzeptanz des HR-Bereiches lässt sich an der Anerkennung von HR und dem den HR-Akteuren entgegengebrachten Vertrauen erkennen. Welches sich wiederum an Gesprächsthemen und -frequenz (welche, wann und wie) festmachen lässt, die von Führungskräften an ihren Gegenüber im HR-Bereich herangetragen werden. Höchste Weihe sind dabei die persönlichen Führungsproblematiken, bei denen HR-Manager in einem offenen Vier- Augen-Gespräch um Rat gebeten werden. Hier kann – wie bereits im HR-Barometer 2007 – durchaus vom Erreichen von Spitzenwerten gesprochen werden. Ein Viertel sehen die Anerkennung von HR durch die Führungskräfte und das den HRVertretern entgegengebrachte Vertrauen als „voll und ganz“ gegeben an. Weitere 49 Prozent sehen dieses in ihrem Unternehmen immerhin „ausreichend“ verwirklicht. Nur 23 Prozent haben ein Akzeptanzproblem beziehungsweise Nachholbedarf („noch nicht ausreichend“) und nur drei Prozent sind hier „noch gar nicht“ positioniert. Interessant wäre es natürlich, dieses Ergebnis mit der spiegelbildlichen Wahrnehmung aus der Linie zu kontrastieren.
Organisatorische und inhaltliche Nähe
Entwicklungen und Kundenbedarfe antizipieren gehört zum Alltagsgeschäft von Account Managern. Einige Unternehmen betiteln und organisieren ihre Business Partner als HR Key Account Manager für die jeweilige Business Unit. Ob der HR BP denn nun eine Accounter sein kann oder soll, darüber lässt sich trefflich streiten. Allein, die Anforderung physisch und inhaltich nahe am Kunden dran zu sein, ist Voraussetzung die es seitens HR einzulösen gilt – egal welcher Titel die Visitenkarte ziert. Wie gut und weit ein Personalbereich hier ist, zeigt sich unter anderem im Organigramm, am Bürositz der Business Partner und an den vom Business anerkannten Diskussionsbeiträgen von HR. Wortbeiträge allerdings, die außerhalb der HR-Homebase liegen, als relevanter Input eines Personalisten zu einer reinen Business Diskussion wahrgenommen werden. Auch hier zeigen sich die befragten Unternehmen noch vergleichsweise selbstsicher. Fast drei Viertel sehen sich hier im grünen Bereich. Ein Drittel sieht dieses Business Partner Kriterium für sich „voll und ganz“ erfüllt (2006: 24 Prozent). Weitere 39 Prozent (2006: 51%) sehen sich hier „ausreichend“ verankert. Eine Weiterentwicklung kann also in erster Line im Sinne einer Verbesserung von bereits guten zu noch besseren HR-Bereichen festgestellt werden. Aus unserer praktischen Erfahrung in Unternehmen vermuten wir vor allem das fehlende Wissen über „das Geschäft“, den Markt, die Kunden, Werttreiber und die Stellhebel als Ursache für mangelnde Nähe.
Immer noch zu wenig Realisierung der Mehrwertthemen
Ein ähnliches Bild zeigt sich mit Blick auf die Mehrwerthemen. Der Business Partner sollte sich - so das von Ulrich begründete Mantra - vor allem um die wertschöpfenden Themen kümmern. Dass dies mancherorts nicht nur hehre theoretische Forderung ist, sondern bereits gelebte Praxis, hat unsere Business Partner- Studie gezeigt. Es sind Themen wie Change Management, Talent Management, Personal- und Organisationsentwicklung oder Coaching der Führungskräfte, die den qualitativen Unterschied machen und Mehrwert für das Business liefern könnten. An der Realisierung dieser anspruchsvollen Aufgaben ist erkennbar wie weit HR-Bereiche diesem Business Partner-Kriterium gerecht werden. Inzwischen ist immerhin jedes vierte Unternehmen der Meinung, diese Themen bereits „voll und ganz“ zu bedienen. Ein Drittel (33 Prozent) sieht die Realisierung der wertschöpfenden/strategischen Themen „ausreichend“ umgesetzt. Aber immer noch 41 Prozent sehen heute noch Entwicklungsbedarf für sich (40 Prozent „noch nicht ausreichend“, ein Prozent „noch gar nicht“). Das ist nach unserer Auffassung ein fast schon erschreckend hoher Wert, ist hier doch die Legitimation von HR im Kern berührt. Würde man diese Resultate mit einer Befragung der Kunden von HR kontrastieren, was Berater übrigens häufig und gerne in Projekten tun, wäre die Dramatik noch augenfälliger. Die grundsätzliche Stoßrichtung der Mehrwertthemen ist klar und anzugehen, aber es gibt eine Varianz in den Wertschöpfungsthemen aufgrund von Konjunkturzyklen, Branchenspezifika und der jeweiligen Unternehmenssituation. So mag für Unternehmen A Outplacement ein echtes Mehrwertthema mit „Bottom Line“ Effekt sein. Für Unternehmen B ist jedoch Retention von High Potentials das HR-Top-Thema mit Wirkung auf der „Top Line“. Eineinmaliges Erledigen von Mehrwertthemen garantiert nicht auf Dauer Spitzenwerte in dieser Dimension. Der Business Partner-Themenkanon ist außerdem nicht in Stein gemeißelt. Es gilt, externe und interne Entwicklungen, Trends und Strömungen wachsam zu beobachten. Eine Relevanzprüfung anhand von fünf Filtern (strategisch, substanziell, ökonomisch, rechtlich, normativ) ist unseres Erachtens essentiell (vgl. Claßen/Kern 2007). Wie bei jedem Unternehmen gilt es auch das Service- und Themenportfolio des HR Business Partners entsprechend aktiv zu managen.
Wertbeitrag wird nicht gemessen
Als das anspruchsvollste Kriterium, welches HR als Business Partner erfüllen muss, kann der nachweisbare und zahlenbasierte Beitrag der Personalfunktion zum Unternehmenserfolg gelten. Dies ist erfüllt, wenn ein direkter oder indirekter Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg oder zumindest die erfolgreiche Mitgestaltung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie nachgewiesen werden kann. Dieser Beitrag kann abgelesen werden an der konkreten HR-Strategie/HR-Agenda, aber vor allem im HR-Controlling. Es bleibt weiterhin wenig überraschend, dass bei dieser Frage die Werte wieder einmal im Vergleich zu den anderen Kriterien deutlich abfallen. Nur eine Handvoll der Unternehmen (sechs Prozent; 2006: sieben Prozent) sehen diesen Anspruch „voll und ganz“, etwas über ein Drittel (36 Prozent; 2006: 32 Prozent) immerhin ausreichend erfüllt. Wie in 2006 ist in jedem zweiten Unternehmen der Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg „noch nicht ausreichend“ nachweisbar und in jedem zehnten Unternehmen „noch gar nicht“. Dort kann der konkrete und überprüfbare Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis nicht geliefert werden. Kann er denn überhaupt geliefert werden? Die Antwort lautet ja. Seitens Consulting oder in der Theorie gibt es Konzepte und Ansätze, wie dies aussehen könnte. Aber Professoren und Berater sind keine „Praktiker“. Sie können nur zeigen wie es geht, bestenfalls bei der Umsetzung helfen. Machen müssen dies die Unternehmen schon selbst. Und da ist der Haken. Es müsste eben viel „gemacht“ werden, um wirklich diesen Beitrag valide messbar zu machen. Sollte es denn dann überhaupt gemacht werden? Lohnt es sich? Im Prinzip gibt es beim Thema Wertbeitragscontrolling zwei Optionen für die HR-Funktion. Entweder sie vertraut auf die positive Anmutung und Einstellung zur HR-Funktion, die von Führungskräften aufgrund von mehrwertigen Services alltäglich und über die Zeit als Business Partner erlebt und nicht hinterfragt wird. Oder, das ist die defensive Variante, sie legitimiert sich über ein Zahlenwerk. In der Praxis finden sich natürlich Synthesen beider Optionen in unterschiedlichen Mischungsverhältnissen. Besonnene HRler investieren wohldosiert in die Erbringung zahlenbasierter Nachweise zum Unternehmenserfolg.
Runter statt rauf! Business Partnership abgefallen
Als Gesamtselbstbeurteilung haben wir die Frage gestellt: „Was glauben Sie – grundsätzlich betrachtet – wie stark der HR-Bereich dem Anspruch Business Partner bereits gerecht geworden ist?“ Als Antwortmöglichkeit war die gleiche Skala wie bei den fünf Kriterien des Business Partners („noch gar nicht“, „noch nicht ausreichend“, „ausreichend“ und „voll und ganz“) vorgegeben. Bei dieser Gretchenfrage der Personaler („Sag, wie hältst du es mit der Business Partnership?“) antworten die Befragten meist konservativer und weniger selbstbewusst als in den einzelnen Kriterien. Schließlich geht es - und das ist ja der Sinn der Frage - ums Ganze. Und auf das Ganze gesehen sieht es - offen gesagt – nicht gut aus.
Die tendenziell selbstkritische Einschätzung der Personaler aus den vorangegangenen HR-Barometern hat sich in 2008 noch verschlechtert (Abbildung 12). Nur noch neun Prozent der befragten HR-Bereiche sehen sich derzeit „voll und ganz“ als Business Partner, in 39 Prozent der Unternehmen füllt HR diese Rolle in der Selbsteinschätzung „ausreichend" aus. In fast genau der Hälfte der Unternehmen (49 Prozent) charakterisiert sich HR allerdings als „nicht ausreichenden“ Business Partner; in vier Prozent sogar als „noch gar nicht“. Das ist in Summe das schlechteste Ergebnis seit 2004. Ein wenn nicht frustrierendes so auf alle Fälle ein alarmierendes Ergebnis, weil als ausgemacht gelten kann, dass nahezu alle HR-Funktionen die Business Partner-Ambition haben. Da die Werte unsere Wahrnehmung im Vorfeld der Studie bestätigen, haben wir um nicht über die möglichen Ursachen für diesen Abfall zu orakeln - eine neue Frage in den HRBarometer integriert. Ausgehend von unserer Beobachtung, wie schwer sich Unternehmen mit der Einführung des Business Partner Konzeptes tun, haben wir nach den Ursachen dafür bei der Umsetzung des Konzeptes gefragt.
An der Motivation liegt’s nicht
„Wollen tun wir ja, eigentlich. Am Können und unserer eigenen Organisation hapert’s noch. Die Linie ist uns nicht grade wohlgesonnen. Aber vor allem haben wir keine Zeit und viel zu viel mit unserem Alltagsgeschäft zu tun“. Ein typischer Kommentar. Kommt Ihnen bekannt vor? Dann sind Sie vermutlich ein Personaler der gerade Schwierigkeiten bei der Umsetzung des HR Business Partner- Konzeptes hat (Abbildung 13). Nur ein Prozent der Befragten antwortet mit „Mangelnder Motivation der HR Business Partner“ auf die Frage „Welche Schwierigkeiten/Hürden bei der Umsetzung des HR Business Partner- Konzeptes kennen Sie aus eigener Erfahrung?“ Also wollen wie sie sollen tun offensichtlich fast alle Personen, die mit der Rolle des HR Business Partners betraut sind. Daran liegt es also nicht. Weil das Commitment und Projekte für die Einführung des Konzeptes faktisch aber doch nur „halbherzig“ sind (16 Prozent) dürfte das die grundsätzliche vorhandene Motivation der HR Business Partner nach unten ziehen. Und wenn noch nicht einmal der gegebenenfalls erzielte Erfolg gemessen wird (23 Prozent) läuft die Implementierung ins Leere. Jedes zehnte Unternehmen hat zudem zu juniore Business Partner als Counterparts für gestandene Business Manager, keine Augenhöhe also. Fachwissen, konzeptionell- analytische Kompetenzen und soziale Kompetenz reichen nicht aus. Die umfangreichen Erfahrungen einer „Corporate Career“ sollten sich doch bitte schön auch als Spuren im Antlitz und Habitus materialisieren. Trotzdem soll der HR Business Partner wie auch der Berater selbstredend selbst nach Nachtschichten während der Gehaltsrunde oder vor Lenkungsausschüssen immer taufrisch, wie aus dem Ei gepellt, dynamisch aussehen. Und locker sein. Alles andere wäre ja nun wirklich sachlich kontraproduktiv, gerade wenn man dem Gremium ein Work- Life-Balance-Konzept zur Verabschiedung vorlegt.
„Fehlende Qualifikation der HR Business Partner“ ist für jedes fünfte Unternehmen ein Grund für Umsetzungsprobleme. Da hilft dann alles Wollen und noch so große Motivation nicht. Für das Einlösen des Business Partner-Anspruchs braucht es eine HR-Organisation die funktioniert. Klingt banal – tut sie aber in der Praxis oft nicht. Die organisatorische Aufhängung der HR Business Partner – entweder im Business oder bei HR ist in Summe zumindest für 13 Prozent der Unternehmen problematisch. 15 Prozent haben als Hürde einen handwerklichen Fehler, der gerade im HR-Bereich nicht auftauchen sollte – das Fehlen einer klaren Funktionsbeschreibung für den HR Business Partner. Und für jedes fünfte Unternehmen (21 Prozent) ist das Nicht-Funktionieren des HR Service Delivery-Modells eine große Hürde. Gerade dies ist nach unserer Erfahrung in vielen HR-Bereichen ein signifikantes Dauerproblem. Die Gründe dafür, warum die Linie zu hohe Erwartungen hat (13 Prozent), oder – und das ist schwerwiegender - mit Reaktanz oder mit mangelndem Vertrauen reagiert (24 Prozent) beziehungsweise HR nicht in Entscheidungsprozesse einbindet (31 Prozent) variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Im Ergebnis behindert dies alles die Einführung einer modernen Personalarbeit. Unser aus der Außensicht gewonnenes und eigentlich banales Lieblingsitem hat es tatsächlich auf den ersten Platz geschafft: „Zu viele operative Aufgaben und zu wenig Zeit für wertschöpfende, strategische Themen“ (65 Prozent) ist mit riesigem Abstand der Hauptgrund, warum sich HR-Bereiche heute immer noch so schwer tun das Ulrich Model einzuführen. De facto ist dies die Situation, die wir in ganz vielen Unternehmen erleben. Ein einfacher Ratschlag a la „mal innehalten, die Axt mit der man die Bäume fällt, schärfen anstatt mit stumpfem Werkzeug und mit Verbrauch von immer mehr Energie auf hartes Holz einzudreschen“ funktioniert vielleicht noch bei Vorträgen auf Kongressen, auf denen aus Anstandsgründen niemand dem Referenten chora publica ins Wort fällt. Aber erzählen Sie das einmal in einem Projekt-Workshop zum HR Service Delivery-Modell mit HRVertretern eines DAX 30 Unternehmens. Das wirkt wie ein echter „Energizer“ und die missmutigen Reaktionen sind ja nachvollziehbar. Denn in Unternehmen gibt es buchstäblich kein Innehalten. Die Diagnose der Schwierigkeiten ist einfach. Rezepte wie auf dem Weg zum Business Partner schwächelnde HRBereich kuriert werden können sind allerdings nicht standardisierbar.
Gegenmaßnahmen
Was kann HR nun zur Überwindung dieser Schwierigkeiten unternehmen? Diese Frage („Welche Gegenmaßnahmen haben Sie ergriffen oder werden Sie in absehbarer Zeit ergreifen?“) haben wir ebenso zum ersten Mal gestellt (Abbildung 14). Die Radikallösung „Abkehr vom Business Partner- Konzept“ will niemand. Für Personaler nicht untypisch landet „Qualifizierung der Business Partner“ auf Platz eins (43 Prozent) der Antidoteliste. Hier trauen die Befragten offensichtlich den eigenen Mitarbeiter - wenn nur richtig geschult - noch einiges zu. So sehen denn mit nur 10 Prozent deutlich weniger HR-Führungskräfte den „Austausch von HR Business Partnern durch externe Rekrutierung“ als eine erfolgversprechende Maßnahme an. Mit 38 Prozentpunkten ist das Aufsetzen einer Transformation des HR-Bereiches die zweitwichtigste Gegenmaßnahme. Zu diesem Thema könnten Berater – gerade die einer Business- Transformation-Beratung - nun ganz viel schreiben. An anderer Stelle wurde dies mit Blick auf HR-Transformation bereits fokussiert getan (vgl. Claßen/Löffler 2008). Das Ziel, das „Wohin“ ist also klar. An dieser Stelle nur soviel: Es kommt schon darauf an wie man es –die komplette und großformatige Veränderung des HR-Bereichs macht. Erfolgsmessung (31 Prozent) ist hierbei eine wichtige, aber eben auch nur eine erfolgskritische Facette. „Erfahrungslernen durch Austausch mit anderen“ halten ebenfalls 31 Prozent der befragten Unternehmen für eine adäquate Aktivität. Die guten Business Partner und deren Erfolge vermarkten („Herausstellen positiver Rollenmodelle“, 26 Prozent) dürfte für die positiv Betroffenen schmeichelhaft sein. Dies kann dessen ungeachtet nur als additive Maßnahme eingesetzt werden, denn Lob und Marketing allein verändert noch keine HR-Organisation. Eine Veränderung der organisatorischen Zuordnung der HR Business Partner (14 Prozent) hat – dies haben wir in der HR Business Partner-Studie herausgearbeitet - prinzipiell vier Spielarten (vgl. Claßen/Kern 2006). Es kann aus politischen und implementierungstaktischen Gründen Sinn machen, HR Business Partner beim Business oder eben bei HR aufzuhängen. Oder eben einen Wechsel durchzuführen. Wer HR-Prozesse standardisieren möchte, der ist gut beraten HR Business Partner in der HR-Organisation mit „strong line“ zu führen. Wer jedoch um Akzeptanz beim Business für das HR Business Partner- Modell buhlt (und zudem etwas Headcount verstecken muss) der verlagert die HR Business Partner wohl mit „strong line“ in die Business Units. Eine endgültige Lösung der Schwierigkeiten ist durch organisatorisches Verschieben und Taktieren allerdings nicht zu erreichen.
Bleibt überhaupt noch Zeit, diese Gegenmaßnahmen einzuleiten? Oder droht im Morgengrauen eines konjunkturellen Abschwungs das Zurückfallen in härtere Zeiten, gerade wenn aus der Wahrnehmung des „Nichtvorankommens“ blitzschnell das Fazit vom Scheitern des HR Business Partner-Konzepts gezogen wird? Erste Kritiker, selbst aus der Personaler-Zunft, trauen sich auch bereits aus der Deckung. Die Gefahr der weiteren Marginalisierung von HR durch Zersplittern der Personalfunktion und Aufgabenübernahme durch interne und externe Dritte ist real. Noch bleibt ein klein wenig Zeit für die Reise zum Business Partner einzuchecken. Das Gate ist noch nicht geschlossen, doch die Aufrufe werden bestimmter und die Tonalität rauer. Für manches Unternehmen ertönt bereits der „last call“. Kostspielige First Class Tickets können jedenfalls nicht mehr gelöst werden und auch das Gepäcklimit ist beschränkt. Es gilt nun mit einem Economy Ticket möglichst unbeschadet durch die sich abzeichnenden Turbulenzen zu fliegen. Ein Upgrade der HR-Funktion zum Business Partner wird nur der erhalten, der sich auch auf holprigen Reisen die vom Business ihren HR Business Partnern vergebenen Status- und Anerkennungsmeilen verdient.
Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/
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