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Die Studie

Nummer Vier

Mit der von Capgemini Consulting durchgeführten Studie “HR-Barometer 2009” wurde nun bereits zum vierten Mal die Ist-Situation der Personalbereiche großer mitteleuropäischer Unternehmen analysiert und interpretiert. Im Blickpunkt stehen die Strategie und die Organisation von HR sowie die Themen und der Stellenwert der Personalarbeit. Zudem werden die künftigen Entwicklungslinien im Human Resources Management untersucht und zukunftsträchtige Aufgabenfelder vertieft. In diesem vierten HR-Barometer steht – nach dem Thema HR-IT im dritten HR-Barometer – das „Strategic Workforce Management“ im Blickpunkt.

Seit 2002 hat Capgemini Consulting unter gleicher Autorenschaft im Zweijahresabstand drei Vorgänger-Studien – „HR-Barometer 2002“, „HR-Barometer 2004“ und „HR-Barometer 2007“ – durchgeführt. Die meisten Fragen wurden repliziert und erlauben einen Vergleich von Einstellungen und Bewertungen im Zeitverlauf. Um den aktuellen Themenstellungen rund um Human Resources gerecht zu werden, ist diese Studie um zusätzliche Aspekte und Vertiefungen erweitert worden (Abbildung 1).

Keine Dampfplauderei

Die Studie basiert auf einer Befragung der größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen, bei der die obersten HR-Entscheidungsträger im April bis Juni 2008 mit einem umfangreichen Fragebogen um persönliche Einschätzungen und Stellungnahmen gebeten wurden. Grundlage waren die Adressdatenbanken von Capgemini Consulting, die wie immer mehrschichtig qualifiziert wurden. Die Beantwortung war sowohl schriftlich als auch online unter www.hr-barometer.de/at/ch möglich; die Online-Beantwortung ist inzwischen zum Standard geworden.

Kernthemen moderner Personalarbeit

Der Fragebogen kann als sehr anspruchsvoll bezeichnet werden. Insgesamt wurden 35 thematische Einzelfragen und Fragenkomplexe rund um Human Resources – nochmals zehn Prozent mehr als beim bereits sehr detaillierten Fragebogen vor zwei Jahren – und sieben strukturelle Fragen (zur Person und zum Unternehmen des Befragten) gestellt. Die Antwortkategorien waren ebenfalls anspruchsvoll, da sie versuchen, der Vielfalt der betrieblichen Realität gerecht zu werden. In unserem Verständnis macht es wenig Sinn, die unterschiedlichen Ausprägungsformen und Einstellungsmuster der Praxis in einige wenige Kategorien einzuzwängen und damit die Welt auf simple Muster zu reduzieren. Dadurch konnte der Anteil der Kategorie „Sonstiges“ extrem niedrig gehalten werden. Allerdings wurde die Beantwortung für die Teilnehmer aufwendig und zeitintensiv. Wir möchten uns bei allen Teilnehmern bedanken, die sich durch den Fragebogen gearbeitet und uns ihre Einschätzung mitgeteilt haben. Der Rücklauf bei derartigen schriftlichen Befragungen ist allerdings tendenziell abflauend. Dies liegt an mehreren Gründen: Zum einen an der immer weiter zunehmenden Belastung von Entscheidungsträgern bei ihren unternehmerischen Aufgabenstellungen. Zum zweiten an der zwischenzeitlichen Flut an Befragungen (die gerade in den guten Beraterjahren seit 2005 aus dem Boden gestampft wurden) und einer daraus entstehenden Konkurrenz um Antworten. Zum dritten haben es anspruchsvolle Fragebögen zunehmend schwer, sich in der Vielfalt eher oberflächlicher Erhebungen aus Theorie und Praxis zu behaupten. Vor diesem Hintergrund ist der im Vergleich mit den Vorgängerstudien geringere Rücklauf zu bewerten. Insgesamt haben sich 80 Unternehmen beteiligt (Rücklaufquote etwa sieben Prozent). Dies sind knapp vier Fünftel im Vergleich mit dem „HR-Barometer 2007“ und damit ein immer noch erfreuliches Ergebnis. Für Deutschland (von 45 auf 51) und die Schweiz (von 8 auf 10) hat der Rück- lauf entgegen diesem Trend sogar zugenommen. Lediglich für Österreich ist ein deutlicher Rückgang (von 35 auf 14) zu verzeichnen. Hinzu kamen fünf Teilnehmer aus sonstigen Ländern (ohne Abbildung). Die Repräsentativität und statistische Signifikanz der Ergebnisse bleibt weiterhin gegeben. Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse wurden von HR-Strategieberatern aus der „People Practice“ von Capgemini Consulting durchgeführt. Die statistische Aufbereitung der Rohdaten erfolgte in bewährter Zusammenarbeit durch das Bamberger Centrum für Europäische Studien (BACES) an der Friedrich-Otto-Universität Bamberg. Übrigens: Dieser „HR-Barometer 2009“ und seine drei Vorgänger unterscheiden sich durch den breiteren Ansatz von der kürzlich aufgelegten globalen BCG/WFPMA-Studie „Creating People Advantage“ (2008), bei der primär 17 HR-Themenfelder mit Zukunftspotenzial („HR 2015“) im internationalen und sektoralen Vergleich untersucht worden sind. Diese Fragestellung – „Was wird morgen für HR wichtig sein?“ – wird beim „HR-Barometer 2009“ im Kapitel V aufgegriffen. Inzwischen haben auch weitere Beratungshäuser mit empirischen Marktbeobachtungen nachgelegt, sodass dem an der Gegenwart und Zukunft interessierten HR-Entscheider die Wahl zwischen bewährten und kürzlich lancierten Darstellungen möglich geworden ist.

Befragte

Top HR-Entscheider Analyse mit realistischer Selbsteinschätzung

Wichtig für die Qualität von Ergebnissen derartiger Studien ist die Beantwortung durch den jeweils obersten HR-Entscheidungsträger im Unternehmen. Dies wurde durch persönliche Anschreiben und einen individualisierten Internet-Link erreicht. Bei 71 Prozent der Antworten wurde deshalb auch der Fragebogen vom „obersten Personaler“ (Personalvorstand, Arbeitsdirektor, Personalleiter, Head Global HR) selbst beantwortet. In den weiteren Fällen stammen die Antworten vom Geschäftsführer des Unternehmens beziehungsweise von „Sonstigen“ (Abbildung 2). Damit kann dieser HR-Barometer wie bereits seine drei Vorgänger als Top HR-Entscheider- Analyse charakterisiert werden. Gut drei Fünftel der Antworten stammen aus der Unternehmenszentrale (64 Prozent), ein weiteres knappes Fünftel aus großen eigenständigen Tochtergesellschaften (17 Prozent) und das verbleibende Fünftel aus starken, selbstbewussten Unternehmensbereichen (19 Prozent) (ohne Abbildung).

Die Einschätzungen der Befragten beruhen in den meisten Fällen auf einer längeren Erfahrung mit ihrem Unternehmen. Mehr als drei Viertel von ihnen blicken auf mindestens drei Jahre Unternehmenszugehörigkeit zurück, die Hälfte sogar auf zehn Jahre oder mehr (ohne Abbildung). An der einen oder anderen Stelle würde man sich natürlich wünschen, dem analysierten Selbstbild von HR ein Fremdbild anderer Top-Entscheider aus dem Unternehmen gegenüber stellen zu können („vom Business über HR“). Dies ist methodisch allerdings schwierig und wäre viel besser in Einzelfallanalysen zu greifen. Insgesamt ist daher das Risiko einer positiv gefärbten Nabelschau („von HR über HR“) nicht ganz auszuschließen. Beim Blick auf die insgesamt ausgewogenen Antworten ist ein derartiger Bias jedoch eher unwahrscheinlich. Erfahrungsgemäß gleichen die selbstkritischen Stellungnahmen die selbstgefälligen Standpunkte wieder aus.

Studienteilnehmer

Branchenverteilung

Führende Unternehmen

Die antwortenden Unternehmen – darunter auch zahlreiche DAX-, ATX- und SMI-Unternehmen – entstammen aus der gesamten Bandbreite der Wirtschaft; der öffentliche Sektor wurde nicht analysiert. Im Fokus standen große mittelständische bis sehr große Unternehmen; kleine Unternehmen blieben weiterhin ausgeblendet (Abbildung 3). Wie zu erwarten, stammen die meisten Konzerne aus Deutschland und vereinzelt auch aus der Schweiz. Die großen Unternehmen verteilen sich auf alle drei Länder, die großen Mittelständler stammen überwiegend aus Österreich (ohne Abbildung).

Keineswegs überraschend korrelieren die beiden erhobenen Aspekte der Unternehmensgröße – Mitarbeiter und Umsatz – sehr stark miteinander (ohne Abbildung). Für weitere Analysen wurden daher die Unternehmen wie bereits bei den früheren HR-Barometern in vier Größencluster (M – L – XL – XXL) unterschieden:

Neben der Größe besitzen sicherlich auch weitere strukturelle Merkmale – wie etwa die Branchenzugehörigkeit – einen Einfluss auf die Personalarbeit. Die Verteilung der Branchen entspricht in der Gesamtschau (Abbildung 4) und bei der nationalen Differenzierung (ohne Abbildung) recht gut den jeweiligen Wirtschaftsstrukturen. Gleichwohl ist an dieser Stelle anzumerken, dass Human Resources Management das wahrscheinlich mit Abstand „branchenneutralste“ Thema im Unternehmen ist, weitaus weniger von Branchenspezifika geprägt als etwa „Business Issues“ wie „Supply Chain Management“ und „Customer Relationship Management“ und deutlich geringer als andere „Support Functions“ wie „Finance“, „Procurement“ und „Informations“. Dies trifft in jedem Fall auf die transaktionalen HR-Themen zu; viele Aufgaben weisen in ihren Grundelementen eine große Ähnlichkeit über Sektorgrenzen hinweg auf. Die transformationalen HR-Themen unterscheiden sich sektoral auf einen ersten Blick dann doch stärker; im Grunde handelt es sich dabei aber dann doch lediglich um Unterschiede im Lebenszyklus und Reifegrad der Themen. Man sollte in jedem Falle vorsichtig sein, mit Blick auf die im HR-Barometer analysierten Aspekte von mehr oder weniger innovativen Branchen zu sprechen. Es sind immer bloß einzelne – und nicht immer die bekannten und publikationsorientierten – Unternehmen, die am „Front End“ der jeweiligen Entwicklung stehen. Auch bei HR gibt es „Hidden Champions“.

Mit Blick auf diese Strukturen kann der HR-Barometer 2009 als repräsentativ bezeichnet werden. Sämtliche Themenstellungen der Studie wurden selbstverständlich auf die Strukturparameter Größe, Branche und Stammsitz der Unternehmen hin analysiert. Die Fülle an differenzierten Ergebnissen würde in der folgenden Darstellung den Rahmen einer Zusammenfassung sprengen. In Einzelfällen sind sie bei mehrdimensionalen Betrachtungen (z.B. Branche in einem der beiden kleineren Länder) auf Grund geringer Fallzahlen zudem statistisch nicht signifikant.
Für Interessenten können auf Wunsch Detailbetrachtungen zur Größe, Branche und Herkunftsland bei den Projektbeteiligten von Capgemini Consulting angefragt werden.

Quelle:
Capgemini Consulting Österreich AG - http://www.capgemini.com/


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