Einführung einer Software für Personalmanagement – ein Erfahrungsbericht
Zusammenfassung eines Vortrages von Dr. Josef Fesel, Head of Corporate Human Resources, Palfinger AG, auf der Personal Austria 2008.
Talent Management bei Palfinger
Rückblick, Ausblick und Lessons Learned
Palfinger beschäftigt zur Zeit 3.800 Mitarbeiter, die auf über 12 Länder (Europa, Asien, Amerika und Afrika) an 23 Standorten verteilt sind und 9 unterschiedliche Sprachen sprechen. Die antreibenden Kräfte für das neue Projekt zur Einführung einer umfassenden Softwarelösung für Personalmanagement waren u.a. die fortschreitende Internationalisierung des Unternehmens, die unterschiedlichsten Datenbanken mit den Daten der Mitarbeiter, die (Non-)Standards für Mitarbeitergespräche, Jobprofile, Management-Potenzial.
Einige der Projektziele lauteten:
- Alle Mitarbeiterdaten werden weltweit über ein webbasiertes Programm abrufbar sein.
- Die Stammdaten werden periodisch aus den Lohnverrechnungssystemen aktualisiert.
- Das Wissen über Schlüsselkompetenzen wird abgebildet.
Das Projekt umfasste die Bereiche Stammdaten, Stellenverwaltung, HR-Berichte, Talent Management (Mitarbeitergespräche, Ziele, Leistungsbeurteilung, Kompetenzmanagement, Weiterbildung, Nachfolgeplanung) und Recruiting. Benutzergruppen sind z.B. Administratoren, HR-Manager, Payroll, Travel-Manager, Manager und Mitarbeiter.
Als jährliche Kosteneinsparung des HR-Projektes wurde unter anderem folgendes geschätzt:
- € 40.000,-- durch früheres Erkennen von Leistungslücken
- € 25.000,-- durch die Steigerung der Qualität bei der Mitarbeitersuche
- € 20.000,-- durch weniger Fluktuation auf Grund erhöhter Transparenz bei Kompetenzen und verbesserte Nachfolgeplanung
- € 14.000,-- durch automatischen Reise- und Urlaubsantrag
- € 5.000,-- durch automatisierten Trainingsantrag
- usw.
Wie war der zeitliche Verlauf des Projektes?
- 2003: Sammlung von Ideen
- 2004: erste Gespräche mit Anbietern
- 2005: grobes Pflichtenheft
- 2006: Einladung und Ausschreibung an 11 große Anbieter
- 10.2006: Entscheidung und Fixierung des Vertrages
- 12.2006: Kick-Off
- 03.2007: Einstellung einer Teilzeitkraft für das Projekt
- 12.2007: geplantes Go-Live
- 10.2008: tatsächliches Go-Live für Österreich ohne Recruiting
Das Projekt wurde ursprünglich stark unterschätzt. Das Ziel bis Ende 2007 das Projekt abzuschließen (also innerhalb von 12 Monaten vollständig umzusetzen) war utopisch. Als Projektstruktur gab es im Wesentlichen nur einen Projektleiter auf Kunden- und Lieferantenseite. Nach einigen Monaten gab es ein völlig neues Set-Up für das Projekt mit folgenden Funktionen bzw. Teams:
- Lenkungsausschuss
- Projektleitung Kunde, Lieferant
- Team mit HR-Fachgruppe
- Team mit HR-Länderverantwortlichen
- IT
- Betriebsrat
- Recht
- Berichtswesen
- Fokusgruppe Führung
- Fokusgruppe Mitarbeiter
Positive „Nebeneffekte“ des Projektes waren z.B., dass die Stammdaten bereinigt wurden, erstmals detaillierte Prozessbeschreibungen für das Thema erstellt wurden, es zu einem globalen Personalsystem kommen wird, eine „Gelbe-Seiten“-Funktion eigeführt wird (statt den nicht-aktuellen Telefonlisten) und dass es zu einer Vereinheitlichung der Jobbezeichnungen für alle Standorte kommen wird.
Um die Akzeptanz für Mitarbeiter und Manager zu erhöhen, werden alle Benutzer drei Mal zu je 1,5 Stunden geschult. Es werden die Vorteile erklärt und die Navigation erklärt und die Führungskräfte werden intensiver auf die Benutzung des Systems vorbereitet. Diese Lehrmaßnahmen werden durchgeführt, obwohl das System grundsätzlich selbsterklärend ist. Zusätzlich kümmert sich eine Vollzeitkraft um die interne Helpline und innerhalb des Tools werden Tutorials und Hilfetexte bereitgestellt.
Lessons Learned: Was hat man aus dem bisherigem Projektverlauf gelernt?
- Das Projekt sowie der interne Aufwand wurden unterschätzt.
- Die Pflichtenhefte waren zu wenig detailliert. Im Projekt hat sich oft herausgestellt, dass „der Teufel im Detail liegt“. Als Beispiel wurde der Wechsel eines Dienstnehmers von Standard A nach B angeführt, bei dem nicht klar war, was die jeweilige Führungskraft wann bzw. wie lange sehen kann.
- Das führte auch dazu, dass während der Implementierung nicht immer klar war, ob die ursprünglich gesteckten Ziele bzw. geplanten Funktionen tatsächlich umsetzbar sind.
- Die Erfahrung und Professionalität des Beraters sind sehr wichtig.
- Es muss die Unterstützung vom Management sichergestellt werden. Um nicht ständig über die Projektkosten, die Sinnhaftigkeit des Projektes usw. intern argumentieren zu müssen.
- Es wurden intern zu wenig Personalressourcen für das Projekt abgestellt. Es wäre eine Vollzeitkraft, die ausschließlich für das Projekt arbeitet, ab Beginn des Projektes notwendig gewesen. Jetzt kümmert sich ein Vollzeit-Mitarbeiter zu 100 % um das Projekt.
- Die IT hätte mehr eingebunden werden müssen (Schnittstellen, ...).
- Anforderungen hätten überdacht werden müssen (z.B. Anzeige von Zeitdaten über Zeitsoftware und nicht über die HR-Software, der sie über eine Schnittstelle permanent übergeben werden müssen).
Wien, 1. Oktober 2008
Zusammengefasst von Hans Diegruber
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